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Fala, Jobs!

Eu acho que você vai concordar comigo quando eu te digo que praticamente todo mundo tá obcecado com a mesma pergunta: “como posso me destacar na era da IA?”

As respostas óbvias pipocam por toda parte: use mais ferramentas, automatize processos, aprenda prompt engineering. Em outras palavras: vire um AI-powered professional.

E sim, isso faz sentido…

Mas até certo ponto.

Enquanto todo mundo corre atrás da próxima ferramenta revolucionária, uma oportunidade muito mais simples (e muito mais poderosa) parece estar sendo ignorada.

_{Essa, inclusive, é a nossa frase da semana.}

Parece óbvio demais? Eu sei… E as chances são bem altas de que é exatamente por isso que funciona.

Enquanto o mundo se rende à eficiência dos algoritmos, quem conseguir resgatar as habilidades humanas mais básicas vai se destacar de uma forma que nenhuma IA consegue replicar.

E uma dessas habilidades é empatia.

E não estou falando da empatia de manual de RH e aquela coisinha fofa de se colocar no lugar dos outros. Estou falando da empatia de verdade: aquela que constrói confiança, inspira lealdade e diferencia líderes que as pessoas querem seguir.

Só que tem um problema dos grandes com ela que parece estar passando despercebido, mas nós vamos fazer a nossa parte de escancarar esse problema nessa edição. Quem começou a “gritar” sobre esse problema foi Jamil Zaki, professor de Psicologia da Universidade de Stanford e diretor do Laboratório de Neurociência Social.

Dá uma olhada nesse caso rápido aqui:

Isso não é um conto inventado nem é exceção. Em 2024, quase metade da Geração Z admitiu confiar mais em conselhos de IA do que em seus próprios líderes.

Pra uma geração que cresceu nas redes sociais, acostumada a farejar falsidade e a buscar autenticidade, isso não é só estatística… Isso tá mais pra um sintoma profundo.

A Gen Z sabe quando um discurso é ensaiado. Eles passaram a adolescência produzindo e consumindo conteúdo online, viram marcas tentando parecer descoladas e aprenderam rápido a detectar mensagens vazias. Pra eles, empatia não é um agrado corporativo: é o mínimo aceitável, e aí quando isso falha, eles “mudam de canal” sem perder tempo reclamando.

Agora vamos pra provocação chata de ouvir: se máquinas sem coração como o Chat GPT parecem mais humanas que os gestores, o que isso diz sobre a liderança que estamos praticando?

Antes de você achar que esse texto “não é pra você”, deixa eu te falar da maneira mais clara possível: você pode ser um analista júnior, estar ainda nos primeiros 5 anos da sua carreira, ou até já liderar dezenas ou até centenas de pessoas… Esse texto é pra você.

Entender sobre esse empathy gap (gap da empatia: o abismo entre o que líderes acreditam estar entregando e o que suas equipes realmente sentem) vai te ajudar demais no seu trabalho, porque ele ameaça resultados, inovação, retenção de talentos e, principalmente, a construção de confiança, que é a base de qualquer relacionamento.

É nisso que vamos mergulhar hoje, com uma referência muito legal compartilhada na Harvard Business Review que juntamos com outras referências pra esse 1:1 de hoje.

Partiu?

Você já sabe: nosso conteúdo ganha força quando você compartilha sua visão. Clique aqui e conta pra gente quem é você, o que curte ver por aqui e o que gostaria de ver mais. Essa pesquisa semestral nos ajuda demais a entender melhor o que vocês querem.

Até pouco tempo atrás, empatia era quase tabu no mundo corporativo. O líder ideal era racional, duro, inabalável. Mostrar emoção podia ser confundido com fraqueza… E nem preciso escrever muito pra te dizer que esse discurso é lá dos anos 90, né?

Hoje sabemos, com dados robustos, que organizações “mais empáticas” têm maior satisfação e engajamento e muito mais: equipes empáticas assumem desafios e inovam com mais coragem; ambientes acolhedores reduzem esgotamento e problemas de saúde; sem contar um levantamento da Gallup com mais de 15.000 trabalhadores que mostrou que líderes que demonstram cuidado genuíno têm equipes muito menos propensas a sair.

A resposta é mais simples do que parece: porque empatia exige energia (e ela é limitada).

Um gestor que mergulha de cabeça na dor de todos pode se esgotar rápido. Daí surge o conceito de empatia sustentável: cuidar das pessoas sem comprometer sua própria saúde emocional.

O cenário corporativo tá bem turbulento: situação econômica do país não tá fácil; empresas estão encolhendo equipes pra ganhar eficiência; muitos líderes forçaram retornos ao escritório sem um propósito claro etc.

Em meio a esse caos, alguns executivos começaram a tratar investimento em pessoas como algo secundário. É uma iniciativa “pra dias melhores”. Risos.

Uma das provocações aqui é: e se for exatamente nesses tempos incertos que investir em conexão humana faz mais diferença?

Ninguém tá falando de ser fofinho, abraçar árvores e sorrir pra todo mundo… Deixa eu te explicar:

Enquanto muitos gestores dizem estar sobrecarregados, outro movimento acontece em paralelo: a desconexão silenciosa entre o que líderes pensam sobre sua empatia e o que as equipes realmente sentem. Essa pesquisa aqui fala tudo: de um lado, executivos confiantes de que estão “mandando bem” no cuidado humano. Do outro, colaboradores relatando o oposto: sentem-se ignorados, pouco ouvidos e emocionalmente distantes.

O dado mais gritante: quase metade dos CEOs admite não ter tempo para se conectar de forma genuína com seus times. Pergunta “básica” a partir disso: se até os líderes reconhecem que não têm tempo para ouvir, quem está ocupando esse espaço emocional?

É aqui que entram o Chat GPT e as IAs, tapando o buraco. Superficialmente, elas funcionam, porque validam sentimentos com frases genéricas, oferecem disponibilidade 24/7 e prometem eficiência.

A turma tá faminta por conexão real e recorrem à IA não por acreditarem que ela sente, mas porque, paradoxalmente, ela responde melhor que alguns gestores humanos. Uma IA não interrompe pra falar de si mesmo, não julga, não desvia para outra reunião e não olha o celular enquanto você fala. Ele valida, demonstra cuidado e depois oferece conselhos.

Problema gigante: se o cuidado emocional vira serviço sob demanda, os músculos sociais das equipes começam a atrofiar. O ambiente pode parecer funcional, mas perde calor, confiança e propósito.

E tem também o fato óbvio de que se um algoritmo sem emoções já parece mais empático que um líder feito de carne e osso, visivelmente a falha está em nós.

Mas, antes de continuar nosso papo e mergulhar na parte prática, vamos para um recado dos nossos parceiros da Adyen:

Com certeza já — seja naquela reunião de all hands ou rolando o feed do LinkedIn, sempre tem alguém usando o termo pra falar do “time perfeito”.

A expressão tá em alta no mundo executivo, mas nasceu lá nos anos 90, no mundo dos esportes, mas de lá pra cá, virou metáfora pra equipes que entregam mais do que a soma dos indivíduos.

Só que, na prática, um Dream Team não se constrói com crachá bonito ou currículo de peso. Ele nasce de cultura: de gente que colabora sem ego, aprende junto e traz diversidade de visões pra mesa. É isso que a Adyen vem cultivando: um time global, diverso e conectado, onde conhecimento circula e propósito importa tanto quanto performance.

Agora, o time comercial está crescendo e querendo complementar o seu DREAM TEAM. Eles estão buscando profissionais seniores, com inglês avançado e experiência em fintechs.

👉 E aí, pronto pra jogar nesse Dream Team? Clique aqui.

Aproveitando a pausa pra seção de indicações, antes de terminarmos a big idea:

Agora vamos à parte prática. A primeira parte tem 4 principais passos pra você ser uma pessoa mais empática sem precisar parecer terapeuta dos outros e a segunda parte tem uma resposta de como usar IA a seu favor pra isso.

E quero começar contando aqui sobre uma experiência pessoal:

Quando eu virei gestor pela primeira vez, eu achava que precisava ser meio “psicólogo” da equipe. Sabe aquela vibe de ouvir tudo, acolher tudo, quase virar terapeuta? Então… Só que tem um detalhe importante aí: terapeutas não decidem promoções, não avaliam performance, não dão feedback sobre potencial. São gestores que fazem tudo isso.

Vou trazer os dois lados aqui: tanto de líder, quanto de liderado.

É importante poder falar sobre problemas no trabalho e como os problemas te impactam. Você deve ter liberdade pra isso. Ao mesmo tempo, é uma questão de graus diferentes de falar sobre problemas: depois de certo ponto, quanto mais você foca no que está errado, mais seu time se sente irritado e “não empoderado”.

Colocar um limite no tanto de frustrações compartilhadas previne líderes de se sentirem drenados. E se você não é líder, esse é um recado pra você entender que seu líder não é um recipiente pra você despejar suas frustrações. Limites são bons pra líderes e liderados.

4 principais pontos aqui pra traduzir isso pra prática:

Eu acredito que boa parte dos gestores às vezes age como terapeuta (com o intuito de tentar ajudar), no sentido de ouvir e dar apoio, mas como gestor, você precisa avaliar o trabalho e o potencial das pessoas do time. Existe um conflito de interesse aí que um terapeuta não tem…

Se sua equipe achar que pode compartilhar todas as frustrações sem filtro e na intensidade máxima, você inevitavelmente vai considerar essas frustrações na hora de avaliar se a pessoa pode ser promovida. Você vai acabar julgando também a regulação emocional e a capacidade de lidar com estresse. Não tem como separar isso.

Seu papel como líder não é ser terapeuta. E deixo claro aqui: falar sobre frustrações não é necessariamente a mesma coisa de falar sobre problemas do seu trabalho.

Você precisa ouvir e ao mesmo tempo lembrá-los de que você ainda é gestor (e isso é benéfico pra eles).

Eu gosto de deixar a pessoa falar e ouvir com atenção. Depois, tento levar a conversa pra um caminho de ação, como: como podemos melhorar isso? O que está no nosso controle que podemos fazer? Como eu (gestor) posso dar cobertura enquanto isso?

Se você é liderado, você pode se beneficiar de levar sugestões práticas para essas conversas. Por incrível que pareça, pouca gente faz isso. Tire a conversa da reclamação pura e direciono pro que pode ser feito. A ideia é que o liderado comece a pensar em soluções e saiba que o líder está lá apoiando.

Ponto muito importante: quanto mais tempo de fala você dá a um tema, mais concreto e real ele se torna. Isso não significa só falar de coisas felizes e fingir que problemas não existem, obviamente. Significa achar o equilíbrio entre (1) permitir que as pessoas falem abertamente, sabendo que podem expor seus incômodos e (2) lembrá-las que, como indivíduos com protagonismo e com o apoio do lídres, também têm responsabilidade de pensar em soluções.

O que você dá espaço tende a se expandir.

Um erro comum de líderes ao tentar ser empáticos e realistas é pular rápido demais pra solução. Quando você vai direto pra solução sem reconhecer o que ouviu, parece que está descartando o que a pessoa falou. Soa como se você estivesse só esperando ela acabar pra resolver e seguir em frente.

Isso é péssimo. As pessoas não querem apenas soluções. Elas querem também se sentirem ouvidas. Gaste alguns minutos repetindo o que a pessoa disse, pra mostrar que você realmente estava escutando. Um exemplo pra ilustrar:

🚫 “Hmm, concordo, não é ideal. O que podemos fazer pra melhorar?”

✅ “Hmm, concordo, não é ideal. Eu sabia que era um desafio, mas não percebia que isso tomava tanto da sua energia toda semana. É bom você estar trazendo isso, porque faz sentido a frustração. O que você acha que podemos fazer pra melhorar?”

A 2ª opção não parece muito mais sincera? 😉

Se eu sinto que a pessoa está exagerando, posso puxar suavemente pra ela enxergar o quadro de outro jeito (e isso não é só gentil, é necessário).

Quando o colaborador tem uma visão distorcida da situação, isso custa caro. Ele pode agir achando que tem razão absoluta, quando na verdade tem um modelo mental incompleto ou errado do que está acontecendo.

Você pode dizer algo como:

“X é realmente frustrante — [adicione uma linha extra aqui pra mostrar que você entendeu]. Ao mesmo tempo, não vamos transformar em catástrofe. X é uma mudança, sim, mas em alguns pontos não é tão diferente do que já fazíamos antes. Por exemplo, [mostre similaridades]. Mas eu entendo seu ponto e concordo que vai levar um tempo até acostumar.”

Ou então:

“Eu entendo que nesses períodos o tempo fica mais caótico. Eu tô aqui pra apoiar e preciso que você me diga como posso ajudar. Mas, olhando o lado bom, a gente passa por isso a cada alguns trimestres. Então, sim, é puxado, mas também é cíclico. A gente sabe que vai ser uma semana desorganizada e depois volta pro ritmo. Quero que a gente lembre disso também.”

Hoje em dia se fala muito sobre “deixa as pessoas sentirem o que sentem, não existe jeito errado de sentir, cada um processa do seu jeito”… E eu até concordo em parte, mas também acredito que é responsabilidade dos líderes ajudar a equipe a desenvolver reações proporcionais e modelos mentais corretos sobre o que está rolando e responsabilidade dos liderados trabalhar para entender as posições dos líderes, lembrando-se principalmente que são eles que têm o big picture mais claro.

A tecnologia não é vilã. Ela pode ser ferramenta. Essa é a segunda parte prática do nosso 1:1 de hoje. Nós acreditamos que a carreira do futuro é uma carreira human-first, mas AI-powered: isso significa que podemos usar a IA para potencializar habilidades humanas, como a empatia.

Pra finalizar, nós criamos dois prompts (tanto para líderes quanto para liderados) pra te dar muito mais clareza sobre tudo que falamos até agora.