você tá mesmo assumindo suas responsabilidades?

👋 Você está recebendo uma edição exclusiva para assinantes. Boas-vindas às novas 943 pessoas que se inscreveram no the jobs desde a última segunda-feira! Agora, somos 40.626 leitores na maior comunidade de futuros&novos líderes do Brasil.

Fala, Jobs!

Chegou a hora do nosso 1:1 favorito. Dessa vez, vamos trazer algumas referências de liderança que são, ao mesmo tempo, super diferentes e muito parecidas — você vai entender — e mais alguns assuntos interessantes para a nossa discussão.

Particularmente, venho conversando sobre o tema de “liderança para novos líderes” com muitos amigos e conhecidos e uma discussão que sempre gera muitos frutos e argumentos é sobre o quanto, realmente, liderança deveria ser “o foco” dessa turma.

Quando puder, dê um Google em “quiet ambition” (praticamente a continuação da “quiet quitting”) para entender a tendência que existe principalmente entre Millenials e a Gen Z de reduzir as ambições profissionais em nome da saúde mental e qualidade de vida. 

Adianto que essa não será uma edição para tomar um lado nessa discussão. Já tem muito conteúdo legal falando sobre isso — principalmente no YouTube. 

Mas vale falar que essa edição vai defender um ponto de vista em específico:

Porque liderança não é sobre “ser chefe”. É sobre liderar a si mesmo, liderar projetos e até se relacionar com pessoas. Não podemos resumir somente a “liderar pessoas”.

Na edição de hoje, vamos falar, entre algumas outras coisas, sobre como existem padrões na liderança que tornam “liderar” algo menos complexo — ou, como gosto de dizer, padrões para que você, ao liderar, esteja menos errado. 😉

Vamos nessa?

Seu desafio vira tema do próximo the jobs

Você pode ter uma mentoria por email — sempre aos finais dos nossos emails respondemos a vários desafios reais dos nossos assinantes.

Para poder submeter seu desafio, você precisa se tornar assinante. Clique no botão abaixo para assinar e poder submeter seu desafio para o nosso time de mentores.

Aliás, como demos spoiler na semana passada, hoje, traremos novidades na seção de respostas. Leia até o final.

Assumir responsabilidade principalmente sobre as coisas com as quais não concordamos

O livro Extreme Ownership, do Jocko Willink, é até hoje o principal livro que eu já li sobre o tema de liderança. É o que mais mexeu comigo e o que mais me trouxe boas provocações.

Para quem ainda não o conhece, o Jocko passou 20 anos como um Navy SEAL (a força militar mais prestigiada e dura do mundo), subindo até o mais alto escalão e comandando a unidade mais condecorada da guerra do Iraque.

• Depois disso, Jocko voltou para os EUA e criou o treinamento de liderança para todos os Navy SEALs que ainda é usado até hoje.

O mais legal é que, além de ser uma leitura bem tranquila, esse livro inteiro, em cada um dos capítulos, traz exemplos reais de situações do campo de batalha junto com exemplos reais do mundo dos negócios e a relação direta entre eles. 

Quando eu comecei a ler, não imaginei que os princípios se aplicariam da mesma maneira, mas eles se aplicam — e é isso que faz o livro ser ainda melhor.

Quero trazer aqui, nessa edição, um remix de resumo com comentários e insights sobre 4 dos primeiros (e principais) capítulos do livro.

Capítulo 1: Responsabilidade extrema

Esse é, também, o nome do livro: responsabilidade extrema. O livro já começa com o recado mais importante da liderança, que é a capacidade de assumir a responsabilidade e protagonismo pelo que precisa acontecer e pelo que aconteceu.

Em qualquer time ou organização, o líder é a pessoa responsável pelo sucesso e também pelo fracasso, mesmo não sendo necessariamente a pessoa que executa todas as tarefas que levaram ao sucesso ou fracasso.

Não existe tentar encontrar quem falhou ou culpar alguém. Não existe ninguém a “culpar” além do líder.

Se alguém do time não está performando bem e está prejudicando, de alguma maneira, o desempenho do time — é responsabilidade do líder treinar e mentorar essa pessoa.

Não adianta de quem é a culpa se a responsabilidade for sua como líder.

Esse é um dos grandes pesos da liderança.

(Um parêntese rápido aqui) Antes do Abílio Diniz, um dos maiores empresários da história do Brasil, falecer, tive o privilégio de assistir a duas aulas dele e conversar com ele, mesmo que rápido.

E uma coisa que ele falou me marcou demais: 

“Primeiro espelho, depois janela”.

Primeiro olhe para você mesmo, depois para os outros. 

Quando um problema aparecer — mesmo que você não seja um líder ou gestor — pense primeiro em como você se relaciona com o problema antes de pensar em como os outros se relacionam com o problema.

Quando uma meta não for batida, por exemplo, como você poderia ter ajudado mais com essa meta? Vá além do “fiz minha parte e dei meu melhor”.

Comece a pensar, por exemplo, no que mais poderia ter sido feito:

• E se você puxasse uma conversa com alguém antes de chegar ao final do mês?

• E se você estimulasse a equipe a compartilhar mais boas práticas entre todos?

• E se você sugerisse um acompanhamento mais próximo com quem não está desempenhando bem?

Todos esses pontos poderiam ser feitos tanto pelo líder de uma área quanto pelos liderados.

Fechando os parênteses do Abílio, vamos voltar ao Jocko:

Se existe algo desalinhado, é responsabilidade do líder saber o que está desalinhado, assim como tomar as ações para alinhar. 

Parece um discurso simples, mas não é. No discurso, é fácil falar e simples de entender.

É na hora de praticar que as coisas ficam bem mais complexas.

As coisas complicam quando, por exemplo, você vai fechar as metas do mês e ver que elas não foram atingidas — e não foi necessariamente porque você deixou de realizar bem uma tarefa, mas porque outra pessoa do seu time deixou de realizar bem uma tarefa.

As coisas complicam quando, por exemplo, você participou de um projeto e deu o seu melhor, mas viu que o objetivo não foi alcançado por conta da entrega insuficiente de outra pessoa.

Um exemplo real meu: Liderei equipes de vendas em uma das maiores multinacionais de alimentos do mundo. Me lembro especificamente do mês de dezembro/2016 (era época de Natal e vendíamos muitos produtos como Chester e Peru — a meta era altíssima).

Prometi a mim mesmo fazer o melhor trabalho que poderia liderando uma equipe de 10 vendedores que atendiam mais de 60 cidades no interior de São Paulo. 

Em todos os dias eu estava literalmente ombro a ombro com um vendedor diferente, acompanhando-o, ajudando-o com análises, priorização de clientes e até dando feedbacks bem diretos para fazermos, juntos, um “dezembro inesquecível”. Fiz isso até o Natal.

Eu trabalhei muito, por muitas horas e em todos os finais de semana.

No fechamento do mês, minha equipe ficou em último em volume vendido no ranking da nossa regional.

Último.

É difícil dizer o quanto eu me senti incapaz ali. Eu dei o meu melhor e ele não foi, nem de perto, suficiente.

A primeira coisa que passou na minha cabeça foi analisar os dados para “quem foi o vendedor que me ferrou”.

• Foi uma reação espontânea e instintiva, mas eu fui buscar os dados e cheguei em 2 pessoas que fizeram um dezembro muito abaixo da média.

Meus olhos brilharam e meu ego ficou super animado, porque achei que tinha encontrado algo para culpar e tirar o peso do fracasso dos meus ombros.

Mas, antes de falar com eles, eu tive a sorte de conversar com um mentor, que mudou o rumo de como eu abordaria essa situação. Ele me perguntou:

“Por que você não analisou esses dados antes do final do mês e não acompanhou eles antes do final de dezembro? Provavelmente o cenário não tivesse sido tão ruim.”

Eu nem consegui responder na época. Simplesmente abaixei a cabeça e não “reclamei” com os vendedores. Queria eu ter lido “Extreme Ownership” antes disso…

Mas que bom que não tive a conversa com os vendedores para tentar transferir qualquer responsabilidade.

Daí, surgem mais aprendizados:

• Se você, como líder, comunica e alguém “não ouve”, a responsabilidade é sua;

• Se algo foi feito errado, é porque você, como líder, não deu as melhores instruções;

• Se parece que as pessoas não querem trabalhar muito ou se dedicar, é porque você, como líder, não conseguiu vender o valor do propósito do que vocês fazem;

• Se aconteceu um imprevisto e isso prejudicou sua equipe, é porque você, como líder, não mapeou antes todas as possibilidades e riscos.

Eu entendo o peso que isso traz e o nível de autocobrança que isso gera — mas isso é o que a boa liderança vai exigir de bons líderes.

Pode, sim, ser que uma pessoa não tenha entendido algo que deveria ser muito explícito… Mas você, como líder, deveria ter mapeado e entendido isso. 

Não dá pra escapar da responsabilidade extrema do Jocko, porque com ela, a causa raiz dos problemas sempre volta a ações do próprio líder — nem que sejam ações de substituir pessoas no time.

E, para terminar o primeiro capítulo, sabe qual a principal provocação que o Jocko traz? A boa liderança é contagiosa… E a má liderança também.

Quando um líder assume a responsabilidade extrema, isso se replica para muito além do líder.

Talvez o capítulo 1 tenha gerado algumas boas provocações, mas o capítulo 2 é a continuação dele. 

Vamos nessa? 

Capítulo 2: Não existem times ruins, só líderes ruins

Provocador? Provavelmente.

Mas não dá pra negar que liderança é o fator mais importante no desempenho de qualquer time.

O quanto a frase “Não existem times ruins, só líderes ruins” te provoca?

Se a resposta é alta, eu arriscaria dizer que existem boas oportunidades aí. 

Se existe algo que inibe ou prejudica a performance do time, a responsabilidade é do líder de resolver esse problema — e é por isso que o Jocko leva o conceito de responsabilidade extrema praticamente ao limite…

Você pode ser um profissional que executa perfeitamente suas tarefas, mas a partir do momento em que o time que você lidera performa mal, o problema passa a ser sua responsabilidade.

• Porque, como líder, você é a pessoa responsável por ajudar a resolver esse problema.

E aí o Jocko coloca o dedo na ferida: como você aborda problemas vai ditar o ritmo de tudo dali pra frente.

Repare na ordenação desses fatores:

• Se você não assume a responsabilidade — e se a má liderança é contagiosa — os padrões aceitos diminuem e a entrega fica pior.

• Se você assume a responsabilidade — e se a boa liderança também é contagiosa — os padrões aceitos não diminuem e o nível de excelência cresce ao longo do tempo.

E o Jocko ainda ressalta um ponto importante: não existe “falar sobre os padrões de entrega”. Não é algo sobre o qual simplesmente se fala.

Só existe “tolerar ou não uma entrega”. Se algo medíocre é tolerado, esse se torna o novo padrão. Se não há consequências, a média abaixa.

Esse é um livro muito provocador, mas vale muito a leitura. Você gostaria de ler um resumo + comentários sobre os próximos dois capítulos desse livro para uma próxima edição?

Não pode ser coincidência...

No início da newsletter, eu comentei que traria referências de liderança “super diferentes e, ao mesmo tempo, parecidas”.

Uma delas era o Jocko, Navy SEAL com experiência de combate em múltiplas guerras, e a outra é o Seth Godin, um dos principais profissionais de marketing do mundo.

• O Jocko é um cara extremamente forte e atlético. O Seth é um cara super magrinho e nerd.

Mas há quase um ano, eu escrevi uma edição do que era a minha newsletter pessoal depois de uma palestra do Seth — e me surpreendi, porque eu não esperava muita coisa dele.

Achei que ia ser uma pegada mais guruzão dando respostas prontas e achei que eu nem terminaria de assistir.

Mas eu terminei — e gostei.

Aproveitei essa edição agora do the jobs para mesclar algumas boas provocações do Seth com esse conteúdo dos Navy SEALs. As coincidências são constantes.

Vou deixar aqui o link da palestra de 50 minutos do Seth Godin e trazer aqui algumas das principais provocações que ele fez na palestra:

O curioso (ou nem tanto) é que ele começa falando de um principal fator: assumir a responsabilidade e “ser muito mais designer e menos peão do que vai acontecer a seguir”.

• E olha que “a escola” do Seth está bem longe da escola do Jocko… Mas sempre existe um padrão nos bons exemplos.

Ele também fala sobre “mirar na excelência”, exatamente o que o Jocko fala sobre não aceitar padrões mais baixos de entrega.

Eu gosto bastante de como algumas palavras parece que têm poder — e o Seth nessa entrevista faz uma pergunta aos ouvintes: “Se uma pessoa que realmente se importa estivesse aqui, o que ela faria?”

Mas logo depois o Seth fala sobre um dos principais pontos pelos quais muitos chefes não se tornam líderes: eles não estão dispostos a errar.

Ao assumir a responsabilidade extrema sobre a qual o Jocko comenta, um líder inevitavelmente vai errar. Alguns vão olhar pro espelho… Outros, para a janela.

Não é coincidência que esses dois autores (três contando com Abílio Diniz), totalmente aleatórios na vida real, se conectam tão bem nos conceitos de liderança.

O discurso é bonito, mas como isso se traduz para o nosso dia a dia?

Subscribe to Premium to read the rest.