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👋 Fala, Jobs!

Eu já comentei há algum tempo por aqui, mas eu liderei por alguns anos equipes de vendas em algumas multinacionais — isso fez parte da minha carreira e aprendi demais com essas experiências.

E, nessa última semana, eu conversei bastante sobre “o jogo corporativo” (tem que saber jogar) com uma amiga que é Gerente Sênior de Marketing em uma das maiores empresas de bens de consumo do Brasil…

Compartilhando nossas experiências, nós chegamos em um questionamento, uma pergunta em comum:

Pois é. É uma baita surpresa...

É muito doido, porque esses erros chegam disfarçados de virtude, de bom senso, de "a coisa certa a fazer".

Essa foi uma das principais conclusões da nossa conversa.

(E eu também já falei muito sobre isso aqui, mas não estamos falando sobre liderança como cargo e, sim, liderança como virtude — aplicável a todo mundo, independente da hierarquia.)

A liderança responde à leitura fina do contexto, que é a capacidade de perceber quando uma virtude deixa de ser virtude e vira ponto cego.

Se você é um novo líder ou está prestes a se tornar um, nossa promessa é de que esse texto pode te poupar alguns anos de aprendizado doloroso, porque nós trouxemos 4 armadilhas não tão óbvias que até os profissionais mais experientes caem.

Vamos mergulhar na edição de hoje. O papo vai ser bom demais!

Mas antes, um recado rápido dos nossos parceiros da Adyen sobre uma vaga aberta no processo seletivo deles:

A gente vive cercado de carreiras que não aparecem no seu LinkedIn. Uma delas é a de quem faz seus pagamentos funcionarem.

Quando você aproxima o cartão, paga o delivery ou faz um checkout em um site gringo, existe um time inteiro, que você não vê, garantindo que tudo seja rápido, seguro e aprovado.

Essas pessoas trabalham em adquirentes: empresas que conectam lojistas, bancos, bandeiras e métodos de pagamento. É como se fosse o “backstage” da economia digital.

E é aqui que entra a Adyen, parceira do the jobs. Uma adquirente global, presente em mais de 25 países, que decidiu reinventar essa infraestrutura, com uma única plataforma, tecnologia própria, diversidade como pilar e uma cultura que valoriza gente que resolve problemas sem complicar.

Se você tem curiosidade por negócios, produto, risco, vendas, engenharia ou compliance, esse backstage pode muito bem ser o seu palco. 👉 Veja todas as vagas abertas na Adyen.

Você é aquela pessoa pacificadora, equilibrada, que não alimenta drama... Aí, quando duas outras pessoas do time (sejam da sua equipe ou sejam seus pares) começam a trocar farpas, você respira fundo e pensa:

💭 "Na moral? Vou deixar isso esfriar. Não vou entrar nessa. O tempo vai resolver."

Duas ou três semanas depois, eles pararam de se falar e aí você já sabe o que vai rolar: um tá quase que sabotando o trabalho do outro, de forma sutil.

Um profissional, que antes se destacava e sempre foi muito ativo, fica visivelmente desengajado e, se você for o líder, todo mundo fica se perguntando por que você não fez nada (ou, pelo menos, o que você poderia ter feito).

^{PS: se você não for o líder, a verdade é que ninguém vai pensar isso de você — mas você também poderia ter contribuído pra resolução do problema em vez de simplesmente ficar quieto.}

O conflito não desaparece quando você o ignora, ele só muda de endereço. O conflito sai da superfície e se instala nos bastidores: nos olhares desviados, nas pequenas vinganças, nas desistências silenciosas de quem já parou de acreditar que vale a pena falar.

O time dificilmente vai interpretar a omissão do líder como serenidade… Vai ser mais fácil interpretar como abandono.

O que fazer aqui, então? Enfrentar cedo e diretamente o problema.

Eu sempre me lembro de uma conversa que tive com o CEO do Rock in Rio, Luis Justo, quando ele me falou: “toda conversa difícil tem dois fatores em comum: o primeiro é que toda conversa difícil é necessária; e o segundo é que você sempre termina uma conversa difícil em um cenário melhor do que o cenário onde ela não tivesse acontecido”.

Vale citar aqui também o framework de “Radical Candor” (Sinceridade Radical), da Kim Scott, pra separar fatos de suposições e manter o tom respeitoso. Já escrevemos uma edição do the jobs sobre isso, é só clicar no botão abaixo.

Em resumo: o modelo tem dois eixos: cuidado pessoal (você se importa genuinamente com a pessoa) e desafio direto (você está disposto a dizer a verdade desconfortável).

Quando você combina os dois, consegue ter conversas difíceis sem destruir relacionamentos. A fórmula é: "Eu me importo com você mais preciso te dizer algo que você não vai gostar de ouvir".

Quer outro framework? Complemente com o modelo SBI pra feedbacks concretos: Situação ("na reunião de ontem") + Comportamento ("você interrompeu a Maria três vezes") Impacto ("e isso fez com que ela parasse de contribuir").

A paz que você quer construir vem da confiança, não do silêncio… E a confiança só se estabelece quando você está disposto a nomear o desconforto antes que ele apodreça.

Conflito não precisa ser destrutivo… (!!!) O profissional que posterga o confronto descobre tarde demais que a verdadeira coragem não está em evitar conversas difíceis, mas em tê-las antes que se tornem irreparáveis.

Transparência virou palavra sagrada… Só que, quando mal entendida, vira uma armadilha das brabas.

Pensa assim: você tá numa reunião de liderança, pensando que é um espaço seguro. Compartilha suas dúvidas sobre uma decisão estratégica ainda em formação e menciona uma frustração com outro departamento…

Só que uma semana depois, sua equipe ouve uma versão distorcida do que você disse. Fora de contexto, amplificada — e agora você precisa fazer controle de danos.

O que você acha que é abertura pode ser usado como munição em ambientes politicamente carregados. Infelizmente, o mundo corporativo tem seus “urubus”…

Existe uma diferença enorme entre ser claro com seu time e abrir cada pensamento cru para qualquer pessoa que esteja por perto…

O que fazer, então? Praticar a transparência estratégica.

Tenho um grande amigo que está hoje nos seus 75 anos de idade e que me deu um baita conselho sobre transparência: “você pode ser um livro aberto, só não precisa sair lendo as páginas pra todo mundo”. No mundo corporativo, isso vale por um MBA.

Antes de compartilhar algo, pergunte: essa é a audiência certa? Essa pessoa precisa dessa informação? Timing certo? Esse é o momento adequado? Contexto completo? A informação está acompanhada do contexto necessário? Risco de distorção? Se isso vazar ou for mal interpretado, quais são as consequências?

Tem um framework chamado Johari Window bem legal pra entender o que compartilhar:

Combine isso com círculos de confiança: informações que podem ser públicas, informações para stakeholders diretos, informações apenas para conselheiros de confiança.

Ela não joga tudo na mesa só porque soa mais honesto. Ser transparente não é abrir todas as portas, mas sim saber qual porta abrir, para quem, e quando.

O líder imaturo confunde vulnerabilidade com exposição. O maduro entende que proteger informação sensível não é mentir, é liderar com responsabilidade.

Esse é um tema recorrente no the jobs: você entregou. O projeto foi lançado no prazo, os números estão verdes, o cliente tá feliz. Você assume que seu trabalho fala por si.

Três meses depois, alguém com entregas menos expressivas, mas muito mais visíveis, é promovido ou escolhido para liderar o próximo projeto estratégico… E aí você fica chocado, naturalmente.

Na realidade, percepção molda oportunidade mais do que performance isolada. As pessoas não acompanham seu trabalho de perto. Elas acompanham, no máximo, o que percebem do seu trabalho…

E percepção é construída, não encontrada.

O que fazer, então? Você não precisa se autopromover de forma descarada. Sabe aquela pegada de usar um megafone e ficar falando de você? Definitivamente não é isso.

Mas você precisa assumir a narrativa. Fato.

Um framework comum e que funciona muito bem pra comunicar resultados é o STAR (que você pode usar em reuniões pontuais ou 1:1s estratégicos com seu líder):

"Show your work" vira uma regra: compartilhe progresso em canais visíveis (Slack, email de updates, demos), dê crédito ao time publicamente (isso aumenta sua credibilidade) e documente decisões importantes e lições aprendidas. Isso aqui já vale por mais de 80% de “vender a si mesmo”.

Pra ir ainda além, vale usar um conceito chamado stakeholder mapping: identifique quem precisa saber do seu trabalho, crie cadência de comunicação apropriada para cada stakeholder, adapte a mensagem para o que cada um valoriza.

E lembre-se sempre, principalmente quando parecer desconfortável:

Se você não controla sua narrativa, alguém vai controlar por você. E essa pessoa pode não estar torcendo pelo seu sucesso. Resultados importam, mas precisam ser contextualizados, compartilhados, traduzidos… E não como autopromoção, mas como responsabilidade, porque o silêncio aqui não demonstra humildade.

O silêncio, nesses casos, só permite que interpretações imprecisas definam quem você é.

Eu não gosto da palavra networking. Juro. Deturparam ela absurdamente. Vou escrever uma edição só sobre isso ainda… Mas ela precisa ser usada aqui.

E ela precisa ser usada, porque esse cenário é muito clássico: você foca no que é tangível: roadmaps, cronogramas, 1:1s, OKRs blablabla. Você organiza planilhas, revisa prioridades, alinha expectativas. Tudo documentado, tudo formal, bonitinho…

Enquanto isso, decisões importantes estão sendo influenciadas em conversas de corredor, grupos de WhatsApp, almoços fora da empresa.

Como? Um colega de outro time consegue audiência com o VP. Você descobre três semanas depois, por acaso, e pensa: "Uai, como ele chegou lá?"

Se você não mapeia as estruturas informais da organização, você com certeza tá operando com metade do contexto: em toda empresa, existe o organograma oficial e existe o organograma invisível onde as coisas realmente se movem.

É tipo o backstage que nem todo mundo tem acesso… Risos.

O que fazer aqui, então? Aprender a ler esse mapa “escondido”.

Um framework legal pra usar é a matriz de poder e influência pra categorizar as pessoas ao seu redor:

Perguntas úteis pra você refletir no seu trabalho sobre isso:

Essas são as pessoas que compõem esse mapa escondido, que é como uma estrutura paralela que define como a influência realmente flui. Você não precisa fazer politicagem e puxar saco, mas precisa construir pontes autênticas com quem tem influência real.

Toda organização tem dois mapas… Os profissionais iniciantes olham apenas pro oficial, porque é o que lhe foi entregue. O experiente aprende a ler o escondido, porque é lá que o jogo acontece de verdade.

Boa, chegamos ao final de mais um 1:1!

Se você acha que ainda podemos melhorar, por favor, não hesite em mandar o feedback!

Nos encontramos na semana que vem — e espero que você consiga traduzir essa edição para o seu dia a dia.

Se eu puder ajudar com algo, não hesite em me mandar uma DM e dizer que veio do the jobs.

🆘 Ou, se for algo mais técnico, clique aqui pra falar com o nosso suporte. Eles resolvem rapidinho.

Um abraço e let’s f*cking go,

Digo Lemos.

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