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FALA, JOBS!
No nosso 1:1 de hoje: grande parte da carreira é construída aprendendo coisas técnicas, como ferramentas, processos, métodos de trabalho. Mas chega um momento em que o principal desafio deixa de ser técnico e se torna como lidar com as outras pessoas diferentes de você (até porque ninguém trabalha sozinho). É sobre essas conversas difíceis que vamos falar hoje.
Essa é uma edição, inclusive, pra vocês conhecerem no detalhe as trocas que acontecem dentro da nossa comunidade.
🔵 A FRASE DA SEMANA
“Seja tão bom que você não pode ser ignorado.”
Essa frase, que ficou conhecida pelo Cal Newport, foi citada pelo Marcus Mota, ex líder de vendas do Google, Waze e Reddit nos últimos 12 anos (e também nosso mentor na comunidade da better work).
Sabe o contexto no qual essa frase foi citada? Em uma aula sobre “como se vender melhor” no ambiente de trabalho. Obviamente, entramos em muitas técnicas diferentes com nossos mentores, mas a ideia dessa frase é simples: quando você se torna confiável, consistente e realmente bom no que faz, suas opiniões naturalmente passam a ter mais peso nas conversas.
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🔵 O PROMPT DA SEMANA
“Com base nas nossas conversas e no quanto você já conhece sobre mim, quanto da minha identidade está enrolada no meu trabalho? Se o meu emprego desaparecesse amanhã, quanto de “mim” iria junto? Não invente respostas se identificar que não tem dados suficientes pra responder.”
Lembre-se: esse prompt só realmente funciona com a ferramenta de IA que mais tem seu contexto profissional. Esse é um prompt que leva em consideração o padrão por trás das suas interações com a IA (e se você ainda não tem boa parte do seu contexto pessoal e profissional em uma IA, você está ficando pra trás).
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🔵 BIG IDEA
Por quanto tempo você seguraria uma granada?
Eu espero que nenhum, mas essa foi a metáfora que o Vlad Silvano, Head de Expansão Comercial do iFood e mentor da nossa comunidade, trouxe durante uma mentoria coletiva na última aula do curso de comunicação:
Conversas difíceis são como abrir uma granada: não tem como abrir uma e pensar que não vai ter impacto nenhum.
Vamos dar um exemplo real que vemos acontecer com frequência: você está com muito mais responsabilidades no trabalho do que está conseguindo executar e precisa repriorizar algo com seu líder. Isso é uma baita conversa difícil, certo? Você pensa algo como “E se meu líder pensar que eu não estou dando conta do recado?” e “Vai dar ruim pra mim”.
Ninguém gosta da sensação de estar lidando com algo potencialmente explosivo e, por isso, a reação natural de muitas pessoas é pausar a conversa e deixar o assunto parado por mais tempo do que deveriam.
💣 Só que a metáfora da granada funciona justamente por causa disso: quanto mais tempo você segura a granada, mais perigoso fica.
Com conversas difíceis acontece algo parecido: quanto mais tempo você pausa a conversa, mais pressão vai se acumulando, e maior a chance de ela acabar explodindo no seu colo.
Esse tipo de situação raramente desaparece sozinho. Pelo contrário: pequenos desalinhamentos tendem a crescer silenciosamente.
Um prazo que foi ultrapassado uma vez pode começar a se repetir;
Um comportamento que parecia pontual pode se tornar um padrão;
Uma frustração pequena pode começar a se acumular até ganhar proporções muito maiores.
E então, no momento em que você decide ter a conversa, as pessoas que fazem parte dela já estão na defensiva.
E, diretamente do livro Crucial Conversations:
“People don't get defensive because of what you're saying, but because they feel unsafe.”
Culturas organizacionais que levam desempenho a sério tentam evitar justamente esse acúmulo silencioso.
A lógica por trás disso é simples: evitar a conversa não torna o problema menor. Só adia o momento em que ele vai precisar ser enfrentado.
Números que podem te surpreender:
Esses dados ajudam a entender por que conversas difíceis aparecem com tanta frequência no ambiente de trabalho:
44% dos gestores dizem se sentir desconfortáveis ao dar feedback negativo. O dado aparece em uma pesquisa da Harvard Business Review, que mostra que mesmo líderes experientes tendem a adiar conversas difíceis quando sabem que podem gerar desconforto.
37% das pessoas já evitaram ativamente dar feedback importante, ainda que positivo. O levantamento do Folkman mostra que o medo de gerar tensão ainda é uma das principais razões pelas quais problemas continuam sem ser discutidos dentro das equipes.
Equipes com segurança psicológica têm muito mais probabilidade de discutir erros e problemas abertamente. Um estudo interno do Google sobre efetividade de times, conhecido como Project Aristotle, mostrou que a segurança psicológica é o principal fator que diferencia equipes de alta performance, justamente porque as pessoas se sentem à vontade para falar sobre problemas e assumir riscos sem medo de retaliação.
Funcionários que recebem feedback frequente são até 3,6 vezes mais propensos a se sentir motivados a fazer um trabalho excepcional. O dado da Gallup reforça que conversas diretas e regulares não prejudicam relações profissionais, pelo contrário, tendem a fortalecer o alinhamento dentro das equipes.
🔵 Se você quiser assistir a aula com os mentores do Google e iFood que inspirou essa edição (e muitos outros conteúdos exclusivos como playbooks, cases de carreira e bibliotecas de prompts), conheça o Copiloto de Carreira, o app da better work, clicando aqui.
A melhor explicação sobre conversas difíceis que você vai ouvir (diretamente de Harvard).
Parte da dificuldade dessas conversas acontece porque, muitas vezes, elas deixam de ser apenas sobre um fato específico. Pesquisadores do Harvard Negotiation Project explicam isso no livro Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most (é um nome diferente do outro livro citado logo acima, mas os dois são ótimos).
Segundo eles, toda conversa difícil na verdade contém 3 conversas acontecendo ao mesmo tempo.
A primeira é a conversa do que aconteceu: o prazo perdido, o desalinhamento, o problema concreto.
A segunda é a conversa dos sentimentos: frustração, irritação, decepção.
E a terceira é a conversa da identidade: o que aquela situação parece dizer sobre nós. Se estamos falhando, se não somos valorizados ou se estamos sendo injustos.
Quando uma conversa é adiada por muito tempo, essas três camadas começam a se misturar.
E aí tudo aquilo que poderia ter sido resolvido com um alinhamento simples passa a carregar interpretações, suposições e frustrações acumuladas.
E, quando finalmente alguém decide trazer o assunto à tona, ele já não é mais apenas um pequeno problema operacional (lembrou da analogia de segurar a granada?).
Aqui entra uma frase do Luis Justo, CEO do Rock in Rio e também um dos mentores da nossa comunidade:
Toda conversa difícil tem duas características: a primeira é que ela é necessária, e a segunda é que você sempre sai dela melhor do que entrou.
2 referências pra ampliar ainda mais seu repertório:
E "saber ter conversas difíceis" é uma habilidade que vai muito além do lado profissional.
Mais uma boa referência da importância de conversas difíceis pra você (essa daqui serve, inclusive, pra você parecer mais inteligente compartilhando com a turma):
Em 1962, durante a Cuban Missile Crisis, John F. Kennedy tomou uma decisão pouco comum para a época: reorganizou as reuniões da Casa Branca para incentivar discordâncias abertas entre os assessores.
O objetivo era evitar que o medo de confronto impedisse que opiniões divergentes fossem colocadas na mesa. O presidente entendia que decisões perigosas muitas vezes nascem justamente quando ninguém se sente confortável para questionar.
Quer ver outra ótima referência?
Décadas depois desse exemplo do Kennedy, uma lógica parecida apareceu na cultura de uma das empresas mais influentes da tecnologia. Na Amazon, um dos princípios de liderança mais conhecidos é o “Disagree and Commit”, popularizado por Jeff Bezos.
A ideia é simples: líderes são incentivados a discordar quando acreditam que uma decisão está errada, mas, uma vez que a decisão é tomada, todos se comprometem com a execução.
As chances são altas de você não trabalhar na Amazon ou na Casa Branca e não ter a mesma cultura na sua empresa (risos), mas isso não muda a necessidade de se manter uma boa comunicação com os outros, mesmo que ela seja difícil.
Em escalas muito diferentes, o princípio é parecido com o da granada do Vlad:
O problema raramente está apenas na situação em si, mas no tempo que passamos evitando lidar com ela.
Com o tempo, profissionais mais experientes desenvolvem um tipo de radar para esse tipo de situação. Eles percebem mais rápido quando um pequeno desalinhamento pode crescer e entendem que muitas crises de equipe, na verdade, começaram como conversas simples que nunca aconteceram.
A capacidade de conduzir conversas difíceis acaba funcionando como um músculo. Quanto mais você pratica, mais natural se torna entrar nesses momentos com clareza e menos eles parecem explosivos, porque, na prática, a maioria das granadas no trabalho não explode no momento em que a conversa acontece.
Aqui, caímos naquela frase que gostamos muito: o pior erro da comunicação é a ilusão de que ela aconteceu.
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Como fica tudo isso na prática, então?
Sim, ao ler essa newsletter você se qualificou pra ter conversas difíceis. Tira da frente essa que tá na sua cabeça e que você já sabe que deveria ter tido.
1⃣ Alavancando o poder da IA pra te ajudar em conversas difíceis.
Antes de entrar em uma conversa difícil, escreva esse prompt aqui abaixo:
“Eu preciso ter uma conversa difícil e quero sua ajuda pra isso. A situação é […]. Com base nisso, me faça as 5 principais perguntas pra ter mais contexto dessa situação. Depois de ter o contexto, quero que você responda: se eu estivesse no lugar da pessoa que vai receber essa conversa, o que eu precisaria ouvir para entender claramente o que está acontecendo?”
Esse exercício ajuda a separar fatos, expectativas e possíveis interpretações do outro lado, o que costuma reduzir a carga emocional da conversa e aumentar muito a chance de ela se tornar produtiva.
2⃣ Existe um jeito certo de abrir a conversa.
Antes de pensar nos seus argumentos, alinhe a intenção. No livro Crucial Conversations, os autores chamam isso de Start with Heart (comece com o coração): deixar claro o que você realmente quer, revisar seus motivos e torná-los visíveis ao outro.
A pergunta-base é: “Eu quero vencer, me defender ou entender e resolver?” e uma abertura prática seria: “Eu quero ter essa conversa para melhorar X sem piorar nossa relação.”
Foi exatamente assim que o livro ensinou, mas eu quero ir um pouco além com uma técnica que sempre me ajudou: quando eu não sei como falar algo em uma conversa difícil ou quando o assunto é muito delicado, eu falo exatamente isso - “eu não sei exatamente como dizer isso, mas quero deixar claro que minha intenção é tal”. Isso te faz começar com o coração e abaixa a guarda das outras pessoas.
3⃣ Comece pela Third Story.
Os autores do livro Difficult Conversations também recomendam abrir a conversa pela visão que um observador neutro daria, que eles chamam de Third Story (algo como “o terceiro ponto de vista”): descrever a diferença entre as perspectivas sem já declarar culpado. Isso reduz defensividade e cria espaço para aprendizagem.
Em vez de “você atrasou tudo de novo”, a lógica é: “Acho que estamos vendo prazo e prioridade de formas diferentes; quero te explicar minha preocupação e ouvir a sua leitura.”
Ops. O restante do conteúdo é exclusivo para assinantes do Copiloto de Carreira. Para aprofundar nas técnicas 4⃣, 5⃣, 6⃣ e 7⃣, assine o Copiloto clicando aqui e faça parte dos profissionais mais preparados dessa nova era.
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Nos encontramos na semana que vem e espero que você consiga traduzir essa edição para o seu dia a dia.
Se eu puder ajudar com algo, não hesite em me mandar uma DM e dizer que veio da better work.
🆘 Ou, se for algo mais técnico, envie um email pra [email protected] e a gente resolve rapidinho.
Um abraço,
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