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Vulnerabilidade é um conceito que só vem crescendo em popularidade nos últimos anos e Brené Brown é a pesquisadora responsável por uma geração inteira começar a ser mais vulnerável e "se abrir mais com as pessoas" para que, assim, consigam se conectar de maneira mais genuína com as pessoas.
E quando um conceito ganha tanta tração quanto esse ganhou, é porque alguma coisa nesse realmente faz muito sentido, certo?
Então, o ponto é que a moeda sempre tem dois lados: "se abrir mais no trabalho" pode custar muito mais caro pra você do que custou pra quem te dá o conselho e você vai entender o motivo disso nesse texto.
No nosso 1:1 de hoje:
1⃣ Os pontos mais importantes do material da Brené Brown que vão além da superficialidade com a qual tratam o tema de vulnerabilidade;
2⃣ O que CEOs realmente pensam sobre vulnerabilidade e quais as melhores práticas que eles recomendam (e como isso pode ser um tiro no pé pra você);
3⃣ Os melhores contrapontos à tese de Brené Brown, com estudos e pesquisas robustos que podem te fazer repensar vulnerabilidade.
4⃣ E as melhores práticas para que você realmente possa se beneficiar da vulnerabilidade do jeito certo, sem parecer um profissional ingênuo e imaturo.
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QUICK TAKES: referências, indicações e fontes da edição de hoje.
😦 Aqui, você lê um texto rápido que te mostra exatamente por que você deveria pensar 2x antes de escolher suas referências ou idolatrar alguém.
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🎙 Aqui, você ouve o podcast de Brené Brown com Adam Grant, sobre o qual também falaremos ao longo da edição de hoje.
Com base nas nossas interações e no quanto você já conhece sobre mim, me diga: com o que eu deveria ser mais vulnerável e como eu poderia fazer isso sem prejudicar minha credibilidade? Aponte pelo menos 2 possíveis vulnerabilidades que podem ser construtivas para mim. Não me dê uma resposta genérica ou motivacional. Quero uma análise honesta, específica e útil. Me ajude a pensar sobre isso e não invente respostas se identificar que não tem dados suficientes pra responder.
Copie e cole esse prompt na sua ferramenta preferida de IA, mas lembre-se: esse prompt só realmente funciona com a ferramenta de IA que mais tem seu contexto profissional e que possuem a memória configurada. Em outras palavras: com a IA que você mais usa. Esse é um prompt que leva em consideração o padrão por trás das suas interações com a IA - e se você ainda não tem boa parte do seu contexto pessoal e profissional em uma IA, você está ficando pra trás (sem sensacionalismo aqui).
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Como um CEO vai analisar a fluência de IA dos profissionais da sua empresa? E como um recrutador olharia pra isso?
Se você gostaria de saber a resposta para essas perguntas, você precisa participar no dia 09/09 da 2ª edição do “fluênc.ia”, nosso painel sobre IA dentro do mundo corporativo.
Na 1ª edição, mais de 1.700 profissionais do mundo corporativo acompanharam e aprenderam com o the news better work.
Não fique de fora desse próximo e reserve sua vaga no link abaixo. É gratuito (por enquanto).
Você confia em líderes que demonstram incertezas?
Em 2023, dois pesquisadores noruegueses (Erik Løhre, da BI Norwegian Business School, e Karl Halvor Teigen, da Universidade de Oslo) fizeram uma pergunta simples a um grupo de pessoas: um líder deveria ser aberto sobre a própria incerteza ou deveria transmitir confiança? A resposta que eles encontraram foi que as pessoas preferiam líderes mais abertos.
Mas olha que curioso: depois, esses mesmos pesquisadores mostraram a essas pessoas líderes sendo abertos sobre a própria incerteza.
Sabe o que aconteceu?
As mesmas pessoas perceberam esses líderes, depois de eles demonstrarem suas incertezas, como menos competentes, e ainda tem mais um detalhe desse mesmo estudo: 47,5% dos participantes admitiram que, na prática, não revelam totalmente a própria incerteza.
Se fôssemos resumir esse estudo em poucas palavras, ele diria que as pessoas querem que você se abra, te cobram por isso, e sabem que elas mesmas não fariam. 🤷
🔵 Por que isso importa?
Porque o conselho de vulnerabilidade pode ser um tiro no pé se não for interpretado do jeito certo, principalmente quando aplicamos ela no mundo corporativo, onde você tem situações como ciclos de avaliação, reuniões de promoção ou até tentando emplacar uma decisão numa reunião com líderes mais sêniores.
O conselho da própria Brené Brown (que ainda é pouco repetido).
“Como uma pessoa descobre qual é a vulnerabilidade apropriada no trabalho?”
Essa é a pergunta que Adam Grant fez pra Brené Brown no podcast que citamos nas referências dessa edição. A resposta dela é a base de muito do que vamos falar na edição de hoje: "vulnerabilidade sem limites não é vulnerabilidade".
E ela completa com duas outras provocações: primeiro, você está compartilhando algo de maneira vulnerável pra fazer o trabalho, a conexão ou a relação avançar, ou você está processando os próprios sentimentos pra outra pessoa? E segundo, com quem, especificamente, aquilo deveria ser compartilhado?
Vamos exemplificar mais e trazer um caso real:
A Brené contou, nesse mesmo podcast, que quando estava trabalhando com CEOs de startups que captaram investimento no Vale do Silício, um deles a procurou dizendo que ia ser transparente/vulnerável e ia contar aos investidores e aos funcionários que estava apertado financeiramente, que tinha dúvidas sobre o que estava fazendo e que a empresa estava em uma situação complicada.
Brown disse 2 coisas pra ele: a primeira foi que, fazendo isso, ele provavelmente nunca conseguiria captar investimento de novo; e a segunda foi que ele colocaria numa posição de medo pessoas que provavelmente deixaram bons empregos pra segui-lo.
Mas calma: ela não disse que ele deveria engolir o sentimento. Ela falou que ele deveria sim falar aquilo, mas que a pergunta certa era com quem falar aquilo.
A Brené costuma contar que alguns dos líderes mais vulneráveis e autênticos com quem trabalhou revelam pouquíssimo da vida pessoal, e que alguns dos que contam tudo estão entre os menos autênticos que ela já viu. E que líderes já chegaram nela perguntando quantas vezes precisavam chorar na frente do time pra serem considerados vulneráveis.
Agora, antes de aprofundar no tema de hoje, um recado rápido dos nossos patrocinadores:
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Como CEOs e líderes realmente tratam a vulnerabilidade?
O material sobre vulnerabilidade da Brené descreve com precisão o que acontece com quem se expõe (que é o alívio, a conexão, o medo antes e a mudança na relação depois), mas ele não mede o que acontece na cabeça de quem assiste, porque não foi desenhado pra isso.
Quem mede isso são os experimentos que pesquisamos, e os experimentos contam uma história que o material popular não conta. Boa parte do que a gente sabe sobre vulnerabilidade vem de contextos onde o custo de errar não é, por exemplo, uma promoção que não sai.
Precisamos aprofundar nos materiais que abordam a vulnerabilidade dentro do mundo corporativo, que é um mundo à parte (ou, se preferir, um "jogo" diferente).
👉 Em junho de 2024, o BCG publicou um artigo com entrevistas de executivos e pesquisadores sobre exatamente esse tema. Um dos exemplos no artigo é de Hubert Joly, que chegou à Best Buy sem nenhuma experiência em varejo e comandou uma recuperação como CEO que virou estudo de caso.
A vulnerabilidade dele, na descrição dele mesmo, foi conseguir "primeiro dizer o próprio nome e logo em seguida dizer que precisava de ajuda". Ele conta que ser aberto sobre o que não sabia destravou informação que estava espalhada pela organização, incluindo com vendedores de loja, e acrescenta uma coisa que não é tão comum de se ouvir: você vai perder confiança se der a impressão de que tem tudo sob controle, porque isso também sinaliza que você não está vendo os problemas que todo mundo obviamente está vendo.
Existem estudos também que mostram isso:
Uma das referências que deixamos no início dessa newsletter na parte dos Quick Takes traz 12 estudos com quase 39 mil participantes sobre o efeito de revelar fraquezas no trabalho.
Uma das principais conclusões desses estudos: quando a pessoa que revela a fraqueza é alguém de status relativamente alto, o interesse das pessoas em trabalhar com essa pessoa aumenta de forma significativa.
Quando um líder revela uma fraqueza, quem assiste conclui que ele não está filtrando informação, ou seja, que ele não está fazendo gestão de imagem, e isso produz a percepção de autenticidade.
Mas quando quem revela é um par de status mais baixo, esse efeito na disposição de trabalhar junto não aparece.
Até aqui, dá pra tirar algumas conclusões, certo?
Então...
Deixa a gente mostrar alguns contrapontos agora (e o que podemos fazer com relação a isso).
5 estudos de Stanford discordam sobre a vulnerabilidade no mundo CLT?
É aqui que a coisa começa a ficar interessante, porque a gente vê que os conselhos que existem sobre o tema não são unânimes:
Os 5 estudos de Stanford publicados no The Leadership Quarterly (também citados nos Quick Takes da edição de hoje) descobriram que líderes que expressam incerteza são percebidos como menos eficazes, menos calorosos e menos competentes, e, inclusive, que esse efeito vai além da percepção e influencia comportamento: as pessoas aceitam menos os conselhos desses líderes, escolhem menos essas pessoas como líderes e alocam menos recompensa pra elas.
Em outras palavras: vulnerabilidade tem, sim, um custo, e esse custo pode ser muito maior para quem ainda não subiu muitos degraus na escada corporativa.
Esse é o primeiro contraponto.
O segundo é um estudo da Universidade de Maryland publicado no Organizational Behavior and Human Decision Processes chamado "Quando ser vulnerável machuca" (When Sharing Hurts).
Segundo eles, quando alguém de status mais alto revela uma fraqueza a alguém de status mais baixo numa tarefa interdependente, isso reduz a percepção de status da pessoa que revelou, mesmo que ela tenha o status mais alto, e essa perda de status derruba a influência dele, aumenta o conflito de tarefa e piora a qualidade da relação.
Uai, mas então a vulnerabilidade prejudica ou beneficia? E aí?
Seria muito fácil a gente pegar um estudo de um só lado da moeda e te trazer uma resposta pronta aqui. Foi intencional trazer os dois lados da moeda pra poder chegar, antes da parte prática, a uma conclusão muito importante pra sua carreira:
A ausência de uma "resposta clara e certa" é a informação mais útil desse texto, porque é exatamente o que você pode encontrar na sua empresa. Não existe preto ou branco aqui, são 50 tons de cinza (risos).
Uma provocação que queremos trazer a partir desses dados é: pelo que esses estudos estão trazendo, a exposição/vulnerabilidade tende a comprar confiança e afeto, e tende a custar autoridade e influência. Ou seja, é como se fosse uma troca.
E se funciona como troca, talvez a pergunta mais útil pra você não seja "devo ser vulnerável ou não?" e sim seja "qual dessas duas moedas (confiança e afeto; autoridade e influência) está faltando na minha mesa?".
Uma pessoa que está como analista sênior ou novo líder, com autoridade ainda em construção, pode estar curto nas duas moedas. É exatamente por isso que copiar o comportamento de um CEO, por exemplo, é uma das piores escolhas que você poderia fazer.
🔵 Esse vídeo aqui explica isso muito bem em poucos segundos.
As 3 conclusões mais importantes até agora sobre vulnerabilidade.
As conclusões dos artigos que citamos aqui nos dão um bom direcionamento:
1⃣ O estudo de Løhre e Teigen, os noruegueses que citamos no início dessa edição, mostra que existe uma grande diferença entre "dizer que a situação é incerta" vs. "dizer que você está incerto". Perceba que a primeira é externa e a primeira interna.
A vulnerabilidade externa preserva a percepção de competência do profissional muito mais que a interna (e isso foi testado no estudo).
2⃣ O estudo publicado na Harvard Business Review por Leslie John propõe uma diferença entre transparência vs. vulnerabilidade.
Transparência, na definição dela, é abertura cognitiva: revelar como você pensa, como decide, como aprende. Vulnerabilidade é exposição pessoal: admitir medo, insegurança, fraqueza.
E a conclusão dela é que a transparência raramente derruba competência e constrói confiança de forma confiável, enquanto a vulnerabilidade é território de risco alto, mas retorno também alto.
3⃣ E, por último, Jacob Morgan entrevistou mais de 100 CEOs e pesquisou cerca de 14 mil funcionários pro livro dele sobre liderar com vulnerabilidade.
A conclusão central que ele formula é que vulnerabilidade sozinha faz o líder parecer incompetente, que competência sozinha impede conexão, e o que funciona é a combinação dos dois.
A orientação prática que ele deixa é: em vez de falar sobre a lacuna, mostre o que você está fazendo pra fechar a lacuna. Compare essas 2 frases:
"Eu não sei o que fazer."
"Temos três variáveis não resolvidas. Minha leitura hoje é esta, e quero testar uma premissa antes de fechar."
As duas são honestas e admitem os mesmos limites, mas uma delas continua entregando estrutura de pensamento junto com o limite.
…
Agora, vamos entrar na lista tática de como fazer da vulnerabilidade uma força pra sua carreira, considerando 3 principais momentos: o que considerar antes de falar; o que considerar ao falar; e o que considerar após falar.
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