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Você percebe que alguém do time está com dificuldade, pensa em sentar junto pra entender o problema, mas recua porque não quer ser o chefe que se mete em tudo.

Afinal, dar autonomia faz parte de liderar, certo?

Então… Hoje, trouxemos histórias de microgerenciamento que mostram, por exemplo, como esse raciocínio acabou deixando um profissional sem o apoio de que precisava.

O medo de controlar demais fez com que uma líder liderasse de menos.

Pra quem quer crescer na liderança, essa contradição merece atenção: como assumir mais responsabilidade pelos resultados se, pra dar espaço ao time, você se afasta do trabalho que precisa entender?

Até onde sua distância ajuda alguém a crescer e a partir de quando ela começa a atrapalhar?

📖 Esse texto aqui foi a base da nossa edição de hoje e, inclusive, é uma das melhores referências que podemos indicar para quem quer ler conteúdo inteligente sobre business.

🤳 Aproveitando o timing: esse vídeo aqui pra quem tá com fome de conteúdo não alienado durante as eleições.

Toda semana, um prompt novo pra te tirar do piloto automático e repensar áreas da sua carreira e vida profissional que você não costuma parar pra pensar.

O prompt dessa edição é:

_{Copie e cole esse prompt na sua ferramenta preferida de IA, mas lembre-se: esse prompt só realmente funciona com a ferramenta de IA que mais tem seu contexto profissional e que possuem a memória configurada (em outras palavras: com a IA que você mais usa), porque esse é um prompt que leva em consideração o padrão por trás das suas interações com a IA.}

Essa é a pergunta certa e, para respondê-la, vamos usar como base uma série de entrevistas diferentes feitas com executivos de empresas bilionárias como Apple, Rippling, Stripe e Lattice.

Você com certeza conhece o posicionamento de líderes que preferem criar mecanismos pra evitar que o microgerenciamento aconteça, mas hoje também vamos trazer os pontos de vista de líderes que defendem o “microgerenciamento como uma ferramenta”, vamos chamar assim, que ajuda a acompanhar o trabalho, sustentar a qualidade dele e até a perceber quando o próprio líder está atrapalhando.

Jack Altman, cofundador da Lattice (e, coincidentemente, irmão do Sam Altman), defende que entrar nos detalhes pode ser útil pra demonstrar o nível de trabalho esperado, ensinar e chamar atenção pra uma área que precisa de investimento. Isso pode significar escrever uma publicação ou resolver um problema técnico pessoalmente, mostrando como você pensa e qual padrão considera adequado.

Ele também coloca um limite importante: quando o gestor precisa fazer continuamente o trabalho de alguém pra conseguir bons resultados, aí sim essa intervenção está servindo de apoio permanente pra uma pessoa que talvez não esteja preparada pra função.

São situações com consequências diferentes, embora ambas possam parecer, vistas de fora, “um chefe colocando a mão no trabalho do time”.

Na primeira, Altman fala de um envolvimento que ajuda a ensinar e estabelecer padrões; na segunda, fala de uma dificuldade que precisa ser enfrentada na composição da equipe.

Na Rippling, o executivo de operações Matt MacInnis descreve o princípio que ele chama de “vai ver”, que orienta os líderes a investigar diretamente o trabalho quando os números e os relatos não combinam. Parece óbvio falando, mas, na prática, isso significa o líder ser a pessoa que está (por exemplo) lendo chamados de atendimento, assistindo as gravações de vendas ou observando como os clientes interagem com o site (coisas que, por padrão, deveriam ser feitas por um analista, por exemplo).

Ele dá o exemplo de uma conversa comercial em que o vendedor deixa de conectar a necessidade do cliente a uma vantagem importante do produto.

A partir dessa observação, o executivo pode levantar uma hipótese: “será que o vendedor não entendeu essa vantagem? Será que outras pessoas também não entenderam? Existe alguma falha no treinamento ou na maneira como o produto está sendo explicado?”

O Matt apresenta esse raciocínio aos responsáveis pela área como uma hipótese a ser questionada, porque eles podem identificar rapidamente uma suposição errada, e se a dúvida continuar, eles investigam juntos e acompanham os resultados até que os indicadores comecem a se mover na direção desejada.

O detalhe que a gente quer ressaltar aqui com esse trecho do Matt é o cuidado com a conclusão: nesse caso, observar uma ligação abre uma investigação, sem ser suficiente pra decretar que todo o treinamento está errado.

Quando saiu da Uber pra trabalhar na Stripe, Will Larson tentou implementar uma solução técnica que havia funcionado na empresa anterior, mas encontrou resistência de um engenheiro do novo time.

Inicialmente, Larson achou que era teimosia, até aprofundar a conversa, entrar nos detalhes e descobrir que a maneira como o sistema da Stripe (a nova empresa) havia sido construído impedia que aquela solução dele funcionasse. Em outras palavras: o engenheiro conhecia uma limitação que Larson ainda não tinha entendido, e ouvir sua objeção ajudou ele a rever a proposta.

PS: imagina quantos líderes talvez não mudariam de opinião se só entrassem um pouquinho mais no detalhe? Risos.

É por isso que o Larson recomenda que líderes conversem muito e entrem nos detalhes com quem executa o trabalho, especialmente quando essas pessoas discordam de uma ideia.

Mike Brown, que liderou a expansão da Uber na Ásia, usa a imagem de “um mamífero marinho que consegue nadar tanto na superfície quanto em profundidade” pra explicar sua maneira de trabalhar (sim, ele escreve exatamente assim e é estranho, mas a analogia funciona).

A proposta é acompanhar o conjunto e escolher algumas iniciativas nas quais vale mergulhar, conforme a importância delas pro negócio.

Na Uber, ele fazia essa escolha a cada trimestre ou, pelo menos, a cada semestre, buscando projetos ligados a pessoas e cultura, crescimento, eficiência e experiência do cliente.

E nós separamos, junto com os insights do Mike da Uber e de outros executivos, 5 principais técnicas de “como acompanhar de perto sem precisar estar em tudo”.

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