Imagine uma gerente de marketing que pede pra um analista da equipe o seguinte: “Preciso de um relatório sobre o desempenho das nossas campanhas no último trimestre. Consegue me entregar até quinta-feira?”

Na quinta-feira, o analista aparece com uma baita apresentação de 25 slides, cheia de gráficos, comparações entre canais e tabelas detalhadas (ele trabalhou bastante, os números estão corretos e a apresentação ficou bonita).

Só que a gerente fica frustrada, porque o que ela realmente precisava era entender quais campanhas mereciam mais investimento no próximo trimestre e quais deveriam ser interrompidas.

Aí o analista, por outro lado, também fica frustrado, porque entregou exatamente o que havia sido solicitado.

Como ele deveria saber que a excpectativa era apresentar recomendações, e não apenas os resultados?

Vamos voltar ao exemplo da gerente de marketing que abriu nossa edição.

Ela pediu um relatório e estabeleceu um prazo. Até aí, tudo certo, só que deixou algumas perguntas importantes sem resposta: por que aquele relatório estava sendo solicitado? Que decisão dependia dele? Qual profundidade de análise seria necessária? Como seria uma excelente entrega?

Agora imagine como a conversa poderia ter acontecido:

“Estamos definindo o orçamento das campanhas do próximo trimestre e precisamos entender onde vale aumentar ou reduzir o investimento. Quero que você analise os resultados dos últimos três meses, identifique os canais com melhor desempenho e me apresente suas recomendações. Não precisa montar uma apresentação enorme, porque uma página com os principais dados e conclusões já deve ser suficiente.”

Com esse contexto, o analista pode, por exemplo, perceber que comparar apenas o número de leads gerados por cada campanha seria insuficiente, porque o custo de aquisição e a qualidade desses leads também podem influenciar a decisão de investimento.

👉 Quando você explica o objetivo por trás de uma tarefa, você também oferece critérios pra que a própria pessoa tome decisões ao longo da execução.

A Wes recomenda que a gente considere também quanto contexto aquele profissional já possui, quais ferramentas e materiais serão necessários, qual é a importância da entrega e, principalmente, quais exemplos podem ajudá-lo a entender o padrão de qualidade esperado.

Imagine que você pede uma proposta comercial pra alguém que acabou de entrar na empresa. Você pode passar quinze minutos descrevendo como uma boa proposta deveria ser ou mostrar duas propostas anteriores, explicar o que funcionou nelas e destacar o que espera ver na próxima.

Provavelmente, combinar as duas coisas vai ajudar bastante.

Também vale deixar claro quando uma entrega precisa ser excelente e quando algo suficientemente bom resolve o problema, porque um profissional pode gastar horas aperfeiçoando detalhes que não têm importância pra decisão.

🔵 A reflexão aqui: quantas vezes você cobrou uma qualidade que não havia explicado ou esperou uma conclusão que nunca chegou a pedir?

Existe uma diferença importante entre receber um trabalho que parece burocrático e entender como ele contribui pra alguma coisa relevante.

Imagine, por exemplo, uma coordenadora comercial que pede a um analista pra revisar centenas de registros no CRM, corrigir campos incompletos e eliminar informações duplicadas. Esse é o tipo de trabalho repetitivo que provavelmente não está entre as atividades favoritas de ninguém.

Agora imagine que ela explica o motivo: “os dados estão tão desorganizados que a empresa não consegue confiar nas previsões de vendas, os gestores estão tomando decisões com informações inconsistentes e a diretoria precisa entender quais oportunidades realmente têm chance de fechar”.

A tarefa continua sendo trabalhosa, mas agora o analista entende que a qualidade daquele trabalho vai influenciar decisões importantes do negócio.

E aí dá pra ir até além… Imagine que esse mesmo analista tenha comentado em um 1:1 que gostaria de aprender mais sobre dados e inteligência de negócios. Nesse caso, a coordenadora pode aproveitar a oportunidade pra explicar que, além de melhorar a qualidade das informações da empresa, aquele projeto vai permitir que ele conheça melhor as bases de dados, entenda como os indicadores são construídos e desenvolva habilidades que deseja utilizar no futuro. COm isso, o trabalho passa a ter uma conexão com o desenvolvimento profissional daquela pessoa (a líder “soube vender” o trabalho pro analista).

Disclaimer: é óbvio que não precisamos inventar uma missão transformadora pra cada planilha que alguém precisa preencher (risos). Existem atividades chatas que simplesmente precisam ser feitas, e tentar vender elas como experiências extraordinárias vai com certeza soar artificial.

Mas entender por que uma atividade importa, como ela contribui pro negócio e o que podemos aprender durante a execução pode mudar a maneira como nos envolvemos com ela.

🔵 A regra aqui é: quanto melhor você conseguir conectar sua proposta às prioridades daquela pessoa, mais fácil tende a ser construir interesse e colaboração.

Esse talvez seja um dos princípios mais subestimados do framework da Wes.

Quando alguém recebe uma tarefa, existem várias maneiras de executá-la incorretamente, mas algumas dessas possibilidades já são relativamente óbvias pra quem conhece o trabalho.

E aí a pergunta que ela recomenda é: se você já consegue imaginar onde a pessoa provavelmente vai errar, por que esperar o erro acontecer pra conversar sobre isso?

Vamos ao exemplo: imagine que você peça a alguém do time comercial pra pesquisar 100 empresas que poderiam se tornar clientes. Uma semana depois, o profissional entrega uma planilha com 100 nomes, sites e contatos, mas boa parte das empresas é pequena demais, atua em setores que vocês não atendem ou sequer possui o perfil de cliente que o negócio procura. O profissional trabalhou bastante, só que faltou um critério importante antes de começar: definir “o que torna uma empresa uma boa oportunidade comercial”.

Nesse caso, talvez fosse suficiente explicar os critérios de seleção e pedir que ele apresentasse os 10 primeiros nomes antes de continuar a pesquisa. Justo?

A mesma lógica vale pra uma análise financeira, por exemplo, em que esclarecer quais indicadores merecem atenção e quais comparações podem levar a conclusões equivocadas ajuda a orientar o trabalho desde o início.

A recomendação de Wes é pensar principalmente em duas perguntas: “o que tem mais chance de dar errado?” e “o que posso fazer agora pra reduzir esse risco?”

Outro disclaimer: antecipar erros não significa criar um manual gigantesco com todas as possibilidades imagináveis, porque isso também pode limitar a autonomia e tornar o trabalho desnecessariamente burocrático. Uma tarefa simples merece uma conversa simples, enquanto um projeto de alto impacto provavelmente exige uma análise mais cuidadosa.

O objetivo é usar sua experiência pra ajudar a evitar problemas previsíveis, deixando espaço pra que a pessoa que recebeu a tarefa descubra como executar o restante.

Imagine um diretor que passa 20 minutos explicando uma nova prioridade da empresa. Aí, no final da reunião, ele pergunta se todos entenderam, recebe algumas confirmações e encerra a conversa satisfeito… Só que duas semanas depois, percebe que cada gerente interpretou a prioridade de uma maneira diferente. O diretor naturalmente fica irritado, porque tem a sensação de já ter explicado aquilo inúmeras vezes, enquanto os gestores também ficam frustrados, porque acreditavam estar seguindo o que havia sido combinado.

O que aconteceu aqui foi que uma explicação pode parecer perfeitamente clara pra quem a está dando e, ainda assim, deixar dúvidas importantes pra quem está ouvindo.

Isso acontece, em parte, porque quem explica conhece o raciocínio completo, enquanto quem escuta está tentando reconstruí-lo a partir das informações que recebeu (e também porque nem todo mundo se sente confortável pra admitir que não entendeu alguma coisa, especialmente quando o assunto parece óbvio pros demais).

Por isso, Wes recomenda que a gente pare de falar um pouco antes e abra espaço pra outra pessoa desenvolver o próprio entendimento. Em vez de simplesmente perguntar “entendeu?”, ela recomenda testar perguntas como:

Essas perguntas ajudam a descobrir se existe alinhamento antes que alguém passe dias trabalhando com premissas diferentes das suas. Existe uma diferença grande entre pedir que o profissional repita suas instruções, como numa prova, versus convidá-lo a discutir o que pretende fazer (essa segunda abordagem também permite que a pessoa discorde de você, apresente alternativas ou identifique problemas que você não tinha percebido).

Talvez a pessoa responsável pela execução conheça alguma limitação técnica, uma dificuldade operacional ou uma informação sobre o cliente que muda completamente a melhor maneira de conduzir o trabalho.

🔵 A qualidade da delegação também depende de você estar disposto a descobrir que sua orientação inicial pode estar incompleta ou até errada.

E preciso reforçar aqui também que os profissionais precisam assumir a responsabilidade de perguntar quando alguma coisa não está clara.

Só que existe uma parte desse esforço que deveria começar com quem delega, porque esperar que alguém descubra todas as informações que você esqueceu de compartilhar pode transformar uma tarefa simples numa sequência interminável de perguntas e respostas.

A responsa é sempre do líder. 😉

Vamos imaginar mais uma situação: você delega um projeto importante, combina a entrega pra dali a três semanas e deixa a pessoa trabalhar com autonomia. Aí, quando o prazo chega, descobre que a direção escolhida estava equivocada desde o começo, e agora vocês precisam refazer boa parte do trabalho.

É provável que a primeira reação seja pensar: “por que essa pessoa não me procurou antes?”, mas também vale perguntar por que vocês passaram três semanas sem combinar nenhum momento de acompanhamento.

Esse é o 5º princípio de Wes: criar ciclos curtos de feedback, principalmente no começo do trabalho, quando ainda existe bastante espaço pra ajustar a direção.

Se você está delegando a construção de uma apresentação estratégica, por exemplo, pode pedir que a pessoa compartilhe primeiro a estrutura e as mensagens principais, antes de gastar dois dias elaborando os slides. Se o trabalho envolve uma pesquisa extensa, talvez faça sentido avaliar os primeiros resultados antes de ampliar a coleta e, em outro caso, se vocês estiverem desenvolvendo uma nova iniciativa, podem combinar uma conversa rápida depois que as primeiras hipóteses forem formuladas, quando ainda for relativamente simples mudar o plano.

Sem contar que quando as pessoas sabem que poderão mostrar versões preliminares, fica mais fácil discutir ideias imperfeitas e identificar dificuldades antes que elas se transformem em problemas maiores.

Mas líderes também precisam ter cuidado pra não transformar esse princípio numa desculpa pra acompanhar cada movimento do seu time. A frequência das conversas precisa considerar a experiência da pessoa, a complexidade da tarefa e o risco envolvido. Alguém que já executou dezenas de projetos semelhantes provavelmente não precisa de acompanhamento tão frequente quanto um profissional que está enfrentando aquele desafio pela primeira vez, certo?