Boas-vindas às 94 novas pessoas que se inscreveram na better work nos últimos 7 dias! Agora, nós somos 126.963 profissionais que se tornam cada semana mais preparados pra essa nova era do trabalho com IA.
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Você já saiu de uma reunião com a sensação de ter ajudado/contribuído, só pra descobrir depois que alguém te achou “uma pessoa difícil”? Talvez você tenha pressionado por uma decisão, questionado uma ideia ou cobrado um prazo que estava atrasado…
Agora pense em outra pessoa que faz cobranças parecidas e, ainda assim, termina as reuniões com a equipe mais engajada e disposta a agir. Também existe o oposto: quem deixa as pessoas desconfortáveis depois de uma conversa.
Todas essas percepções influenciam, por exemplo, convites pra projetos, promoções e até a confiança que as pessoas depositam em você, só que nem sempre elas refletem corretamente o que aconteceu.
Aí a pergunta vira a seguinte:
🔵 Como descobrir quais comportamentos você realmente precisa mudar e quais estão sendo interpretados de maneira equivocada?
No nosso 1:1 de hoje:
1️⃣ Os 4 motivos que podem fazer um profissional ganhar fama de "difícil", mesmo quando entrega excelentes resultados, e como descobrir se o problema está nele ou na empresa;
2️⃣ As 2 habilidades pouco valorizadas que podem fazer as pessoas quererem trabalhar mais com você, aumentando sua influência e suas oportunidades profissionais;
3️⃣ Por que a irritação de um líder pode afetar dezenas de pessoas que nem participaram da conversa original (e o que fazer pra evitar esse efeito).
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Você prefere a nossa edição com 3 big ideas mais curtas (como essa) ou 1 big idea mais profunda?
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Toda semana, um prompt novo pra te tirar do piloto automático e repensar áreas da sua carreira e vida profissional que você não costuma parar pra pensar.
O prompt dessa edição é:
Com base nas nossas conversas e no quanto você já conhece sobre mim, que versão de mim você acha que me assusta? Quem eu poderia me tornar que eu estou evitando? Do que eu teria que abrir mão?
Não me dê uma resposta genérica ou motivacional. Quero uma análise honesta, específica e útil. Me ajude a pensar sobre isso e não invente respostas se identificar que não tem dados suficientes pra responder.
Copie e cole esse prompt na sua ferramenta preferida de IA, mas lembre-se: esse prompt só realmente funciona com a ferramenta de IA que mais tem seu contexto profissional e que possuem a memória configurada (em outras palavras: com a IA que você mais usa), porque esse é um prompt que leva em consideração o padrão por trás das suas interações com a IA.
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Bom líderes são líderes difíceis?
Imagine que você é um executivo contratado pra ajudar uma empresa a tomar decisões melhores e acelerar seus resultados. Você entra, identifica os problemas, começa a fazer mudanças e, alguns meses depois, recebe um feedback inesperado: "você precisa desacelerar".
WTF?
Pois é, foi mais ou menos o que aconteceu com Anna, uma executiva de tecnologia cuja história é apresentada num artigo sobre os erros que as empresas cometem ao avaliar suas lideranças.
O CEO admirava sua capacidade de decisão, sua clareza e sua confiança, só que começou a receber reclamações dos outros executivos: ela tomava decisões rápido demais, não esperava as outras pessoas estarem prontas e deixava o restante da equipe tentando acompanhar seu ritmo.
Anna levou o feedback a sério e tentou mudar sua abordagem, mas as reclamações continuaram. Foi só depois de entrevistas com diferentes pessoas da empresa que surgiu uma explicação alternativa: a organização estava tão acostumada a buscar consenso antes de decidir qualquer coisa que a velocidade de Anna passou a ser interpretada como um problema.
O artigo usa esse caso pra apresentar um fenômeno que chama de evaluation trap, ou armadilha da avaliação.
A questão é que, quando uma liderança começa a gerar atritos, a empresa frequentemente assume que existe algum comportamento individual que precisa ser corrigido, mesmo sem investigar suficientemente o contexto em que aquilo está acontecendo.
E olha por que isso é perigoso: um profissional pode passar meses tentando corrigir um comportamento que talvez seja justamente uma das suas principais qualidades, enquanto a empresa deixa de promover, desenvolver ou até decide substituir alguém por um diagnóstico equivocado.
🔵 Existem pelo menos 4 explicações diferentes pra um líder ser considerado problemático.
01: Falta de habilidade. Às vezes o profissional realmente precisa melhorar sua comunicação, aprender a delegar ou desenvolver alguma competência. Um sinal importante é quando o problema aparece repetidamente em situações diferentes, com relatos recentes e concretos de pessoas que trabalharam com ele.
02: Reputação antiga. Imagine que você tenha sido uma pessoa difícil de trabalhar cinco anos atrás, tenha amadurecido bastante desde então, mas continue sendo avaliado por pessoas que quase não convivem mais com você. O artigo conta justamente o caso de uma executiva que deixou de ser promovida duas vezes porque alguém do comitê ainda se baseava numa impressão formada quase oito anos antes.
03: Uma qualidade utilizada em excesso. Um profissional que cresceu por ser extremamente exigente pode continuar tentando controlar todos os detalhes depois de se tornar diretor. Sua capacidade de manter um padrão alto continua sendo valiosa, só que o contexto agora exige que ele desenvolva outras pessoas e permita maneiras diferentes de trabalhar.
04: O próprio sistema da empresa. Esse é o caso de Anna. A empresa diz querer velocidade, mas exige consenso pra quase tudo; pede autonomia aos gestores, mas concentra as decisões na diretoria; ou cobra pensamento estratégico enquanto recompensa apenas entregas de curtíssimo prazo.
Percebe o problema? Esses 4 cenários podem produzir comportamentos parecidos, mas exigem respostas bastante diferentes.
Se existe uma lacuna real de habilidade, treinamento e feedback podem ajudar. Se o problema é uma reputação antiga, a empresa precisa atualizar suas referências. Se uma qualidade está sendo utilizada no contexto errado, o profissional precisa aprender a dosar esse comportamento. E, quando a organização cria obstáculos, tentar mudar apenas a pessoa provavelmente será insuficiente.
👉 Minha principal provocação aqui é sobre a maneira como damos e recebemos feedback.
Na próxima vez que alguém disser que um profissional é "muito agressivo", "pouco estratégico" ou "difícil de trabalhar", tente aprofundar com três perguntas:
Qual foi a última situação concreta em que isso aconteceu?
Estamos falando de um comportamento recente ou de uma reputação construída há anos?
Existe alguma coisa na cultura, nos incentivos ou na estrutura da empresa que esteja contribuindo pra esse problema?
E o mesmo vale quando você estiver recebendo esse feedback, porque entender o que precisa melhorar exige investigar o que realmente aconteceu.
🔵 Quer aprofundar? Clique aqui. O artigo original desenvolve os 4 tipos de atrito na liderança e apresenta perguntas práticas pra diagnosticar cada um. Recomendo a leitura completa, especialmente pra quem participa de decisões sobre promoções, avaliações de desempenho e desenvolvimento de líderes.
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As 2 habilidades que vão fazer as pessoas quererem trabalhar mais com você.
Você provavelmente já trabalhou com alguém que, quando entra numa reunião, parece deixar tudo um pouco melhor. A pessoa faz boas perguntas, envolve quem estava quieto e ajuda o grupo a sair com mais clareza sobre o que precisa acontecer.
Talvez também conheça o extremo oposto: alguém tecnicamente excelente, mas que transforma qualquer interação numa experiência cansativa.
Dave Kline, especialista em desenvolvimento de lideranças, publicou um texto com nove habilidades profissionais que considera subestimadas. Duas delas chamaram especialmente minha atenção pela influência que podem ter nas nossas oportunidades de carreira.
1⃣ Raise the energy of the room: aumente a energia dos ambientes dos quais participa.
O Dave parte de uma ideia simples: as pessoas influenciam naturalmente o comportamento umas das outras e, por isso, alguém que melhora a energia de um ambiente pode influenciar a maneira como o grupo trabalha.
Imagine uma reunião em que os resultados comerciais ficaram abaixo do esperado. Uma pessoa pode começar reclamando que ninguém está fazendo o suficiente e que o time precisa acordar pra vida. Talvez algumas críticas sejam legítimas, mas a maneira como são apresentadas pode deixar os outros na defensiva.
Agora imagine alguém que reconhece a gravidade dos resultados, mas conduz a conversa de outra forma:
"Pessoal, os números ficaram abaixo do que esperávamos. Queria entender quais hipóteses vocês têm sobre o que aconteceu e o que precisamos decidir nessa reunião pra melhorar o próximo mês."
O problema continua existindo, só que essa segunda postura ajuda a transformar a frustração em discussão e ação.
E existem comportamentos simples que podem ajudar nisso:
Demonstrar interesse genuíno pelas pessoas e fazer perguntas que ajudem a discussão a avançar;
Envolver profissionais que ainda não participaram e reconhecer boas contribuições;
Ajudar o grupo a sair da reunião com decisões claras e próximos passos definidos.
🔵 Aumentar a energia também pode significar trazer tranquilidade quando todo mundo está desesperado ou organizar uma discussão confusa. Você não precisa ser a pessoa mais extrovertida da empresa, porque o importante é que sua participação ajude as pessoas a pensar, colaborar e agir melhor.
E aqui entra a tese de Dave: quando os ambientes funcionam melhor com você presente, aumenta a chance de que as pessoas queiram sua participação em outras conversas, projetos e decisões.
Ele resume essa relação numa expressão simples: Energy = Access.
2⃣ Be enjoyable to work with: seja alguém com quem é agradável trabalhar.
O Dave propõe algumas perguntas interessantes: você costuma ser generoso ou egoísta? Curioso ou autoritário? Uma pessoa agradável ou alguém que provoca conflitos desnecessários?
Imagine que um colega apresente uma ideia que você considera ruim. Você pode interrompê-lo na frente de todo mundo e demonstrar que conhece o assunto melhor ou tentar entender seu raciocínio, fazer perguntas e apresentar suas objeções de uma maneira que permita uma discussão produtiva.
Nos dois casos, você pode chegar à mesma conclusão sobre a ideia, só que a experiência de trabalhar com você será bastante diferente.
A mesma lógica aparece em pequenas situações do cotidiano, como dar crédito a quem contribuiu com uma entrega, compartilhar informações úteis ou reconhecer um erro sem gastar meia hora procurando justificativas.
Ser alguém agradável de trabalhar também envolve saber discordar, cobrar resultados e participar de conversas difíceis sem transformar cada desacordo num conflito pessoal.
E talvez a parte mais importante desse princípio seja reconhecer que esses comportamentos são escolhas. Existe aquela pessoa que responde qualquer crítica com "esse é meu jeito", como se a personalidade fosse uma justificativa pra tratar mal os outros. 👀
Só que você pode continuar sendo exigente, direto e ambicioso enquanto aprende a conduzir melhor suas relações profissionais.
Isso importa porque, quando alguém precisa escolher com quem vai desenvolver um projeto importante ou montar uma nova equipe, a experiência anterior de trabalhar com cada profissional provavelmente influencia essa decisão.
🔵 Quer conhecer as outras 7 habilidades? Clique aqui. Dave Kline também apresenta recomendações sobre confiabilidade, capacidade de dizer não, iniciativa, comunicação, persuasão, aprendizado e liderança.
Precisamos falar sobre líderes e a raiva (comum?) que eles sentem.
Quando você pensa numa pessoa com problemas pra controlar a raiva, provavelmente imagina alguém gritando, perdendo a cabeça numa reunião ou tratando os outros de maneira agressiva.
Só que a raiva também pode se manifestar numa resposta atravessada, numa ironia desnecessária, numa cobrança desproporcional ou naquele silêncio que deixa todo mundo desconfortável.
Wes Kao, empreendedora e executiva que também citamos em outras edições, conta que começou a estudar gestão da raiva em 2016, depois de perceber o quanto situações frustrantes afetavam seu estado emocional. O aprendizado foi tão útil que ela passou a defender que líderes estudem os fundamentos do assunto, inclusive aqueles que acreditam não ter problemas com raiva.
🔵 O ponto mais interessante é que a irritação de uma liderança pode produzir consequências muito maiores do que ela imagina.
Wes propõe o seguinte exemplo (que acontece com mais frequência do que imaginamos): imagine um CEO que acaba de receber uma notícia ruim e, durante uma reunião, desconta sua frustração em três executivos. Aí os três saem irritados, preocupados e tentando entender se fizeram alguma coisa errada, só que o expediente continua e cada um ainda tem reuniões com outras 6 pessoas da equipe. É possível que esses executivos acabem sendo mais impacientes, fazendo críticas mais duras ou demonstrando menos disposição pra ouvir seus liderados.
Nesse exemplo, 18 profissionais podem acabar recebendo os efeitos de uma conversa da qual nem participaram, enquanto o CEO talvez nem perceba que sua reação inicial continuou influenciando as pessoas ao longo do dia.
E aqui está o principal problema: quanto maior sua influência dentro de uma organização, mais peso suas palavras e reações podem ter no trabalho de outras pessoas, inclusive quando você acredita estar apenas demonstrando exigência ou preocupação com os resultados.
Imagina esse outro cenário: você acaba de sair de uma conversa difícil com seu chefe e entra numa reunião com sua equipe, na qual um analista apresenta um trabalho abaixo do esperado. A entrega realmente pode estar ruim, mas será que sua reação seria a mesma se você estivesse num dia mais tranquilo?
👉 O exercício de autoconhecimento aqui é tentar reconhecer essas diferenças antes de reagir.
Na próxima vez que alguma coisa te deixar muito irritado no trabalho, experimente refletir sobre três perguntas:
O que exatamente aconteceu e por que essa situação me incomodou tanto?
Estou reagindo ao problema que tenho diante de mim ou carregando uma frustração de outra conversa?
Como posso cobrar o que precisa ser resolvido sem descontar essa irritação em pessoas que não têm responsabilidade pelo que aconteceu?
Isso exige prática, principalmente porque muitas vezes só percebemos que reagimos mal depois que a conversa terminou.
E vale lembrar que esse aprendizado também ajuda quem convive com chefes difíceis e colegas passivo-agressivos, porque reconhecer quando alguém está projetando suas frustrações em você pode ajudar a lidar melhor com a situação.
A provocação que a gente quer deixar é: quantas vezes seu estado emocional influenciou a maneira como você tratou alguém que não tinha nada a ver com o problema original?
🔵 Quer aprofundar? Clique aqui. Wes Kao compartilha sua experiência pessoal com gestão da raiva, os comportamentos menos óbvios que passou a reconhecer e por que considera esse aprendizado tão importante pra quem lidera pessoas.
Terminamos por hoje! 😉
Queremos ouvir sua opinião sobre essa edição (sim, nós lemos todos os feedbacks e respondemos todos que conseguimos):
O que você achou dessa edição?
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Nos encontramos na semana que vem e espero que você consiga traduzir essa edição para o seu dia a dia.
Se eu puder ajudar com algo, não hesite em me mandar uma DM e dizer que veio da better work.
🆘 Ou, se for algo mais técnico, envie um email pra [email protected] e a gente resolve rapidinho.
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