coloque o ego no devido lugar

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Fala, Jobs!

Chegou, mais uma vez, o momento do nosso 1:1 favorito ;)

Na última edição, trouxemos aqui um resumo comentado dos 2 primeiros capítulos de um livro incrível sobre liderança chamado “Responsabilidade Extrema”.

Os feedbacks foram super positivos e vocês pediram pela continuação desse “resumo comentado” para os 2 próximos capítulos desse livro.

Mas nós vamos além disso: nós vamos encaixar, também nessa edição, um outro conteúdo que vai ser útil literalmente ainda nessa sua semana…

Uma lista de perguntas para você impressionar o seu líder, com todos os possíveis disclaimers para que você realmente consiga se beneficiar dessas perguntas.

E ainda hoje, obviamente, teremos as respostas e insights das perguntas aos desafios dos assinantes do the jobs (e com um time cada vez maior de mentores).

Vamos nessa?

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Os princípios de liderança dos Navy SEALs

Se você ainda não leu a última edição do the jobs ou faz parte das 1.149 novas pessoas que se juntaram desde a última semana, você perdeu 2 dos princípios mais importantes de liderança dos Navy SEALs. Vale clicar aqui para conseguir aproveitar e conectar melhor os assuntos da edição de hoje.

Esses princípios foram extraídos do livro “Extreme Ownership” e aproveitamos para mesclá-los com algumas de nossas experiências e situações relativamente comuns que futuros e jovens líderes podem passar.

Então depois de falar sobre “assumir a responsabilidade por tudo à nossa volta, mesmo que não seja nossa culpa” e também sobre como “não existem times ruins, apenas líderes ruins”, o Jocko traz dois outros pontos que são pilares da liderança dos Navy SEALs.

Vamos a eles:

Capítulo 3: Você realmente precisa acreditar

O resumo desse capítulo é: se você não acredita em um objetivo, você não consegue influenciar e convencer as outras pessoas a darem o seu melhor por ele.

• Importante: Isso não serve somente para quem lidera pessoas — e vamos explicar.

No caso do Jocko, falando de liderança também no campo de batalha, um militar acreditar na sua missão significa, também, tomar todos os riscos que se provarem necessários para superar qualquer desafio que apareça.

Em outras palavras, “se um militar não acredita em uma missão, ele nem pensa em voltar para resgatar um parceiro ou até se jogar na frente de uma granada para salvar sua equipe, se necessário”.

Guardadas as devidas proporções, as coisas funcionam da mesma maneira no mundo profissional e corporativo: quem acredita na missão, trabalha o necessário para fazer acontecer; e quem não acredita, só faz o básico e pronto - o que, por muitas vezes, deixa outras pessoas na mão.

Como isso se traduz no dia a dia

O melhor exemplo que posso dar disso é o que vivo, hoje, na Link School: atualmente, sou sócio e faço parte do time de executivos da Link, que é uma faculdade disruptiva e provavelmente uma das mais inovadoras do mundo.

A Link foi fundada por um baita empreendedor chamado Álvaro Schocair — e as primeiras pessoas que se juntaram ao nosso time vieram, especificamente, por conta da visão da Link.

• O motivo da Link existir sempre foi muito simples: vamos formar os melhores empreendedores do Brasil, porque são eles que vão mudar o mundo à nossa volta.

O motivo claro sempre foi algo que acreditamos e fez com que montássemos um super time de executores que, mesmo com oportunidades muito menos arriscadas no mercado e, por vezes, até com opções de ganhos maiores, optaram por continuar construindo a Link.

Outro exemplo rápido que eu tenho sobre isso é quando eu liderei uma equipe de vendedores em uma das principais multinacionais do mundo no setor de alimentos e recebi uma meta que, ao meu ponto de vista, era surreal, utópica e praticamente um insulto de tão difícil (essa era a visão que eu, na época, tinha).

Eu nunca acreditei que aquela meta poderia ser batida — e eu tinha meus motivos, corretos ou não. Mas o ponto é que eu nunca nem questionei meu líder sobre essa meta na qual eu não acreditava e, hoje, consigo ver facilmente o quanto eu devo ter transparecido isso para o meu time.

Se nem eu acreditava, como os meus liderados acreditariam e desempenhariam? Erro de principiante.

E o pior: Isso sempre transparece para a equipe e segue hierarquicamente abaixo. Você se lembra do primeiro princípio do Jocko na última edição? Liderança contagia — tanto a boa liderança quanto a má...

Eu poderia tentar jogar a culpa no meu líder e dizer que ele não explicou a meta — mas eu também poderia ter perguntado para tentar entender o racional da meta. Talvez isso me ajudasse a não “desistir antecipadamente” — porque foi isso que minha atitude significou.

Eu já vi isso acontecer de maneiras diferentes: o líder de uma equipe ou o CEO passa uma nova orientação para toda a sua equipe.

Quase ninguém se sente confortável em questionar o CEO ou líder por não querer correr o risco de “parecer incompetente” diante do líder — mas é exatamente o questionamento que coloca todo mundo na mesma página e, quando bem feito, faz bons resultados começarem a surgir.

Não é só explicar o que fazer, mas também por que é importante fazer tal coisa. É aquela velha história (que nunca consegui descobrir se realmente é verdade, mas que ilustra muito bem essa virtude) do faxineiro da NASA que, ao ser questionado sobre o que ele faz na empresa, responde que “ajuda o homem a ir para a lua”.

Ponto importante aqui: o líder tem a responsabilidade de transmitir a informação da melhor maneira possível. Se alguém do time não entende o motivo de uma meta ou objetivo, a responsabilidade é do líder.

Mas a equipe também precisa fazer as perguntas até entenderem por completo o objetivo, porque o líder não consegue prever o que a equipe vai entender ou não.

Liderança não é apenas uma pessoa à frente de uma equipe, mas sim um grupo de líderes (atitude, postura) trabalhando juntos, de cima para baixo na cadeia de comando, para liderar.

Liderança requer coragem. Faça perguntas até entender o porquê, para que você possa acreditar no que está fazendo e passar essa informação com confiança para sua equipe, permitindo que eles executem a missão com confiança.

Isso é o que a verdadeira liderança é — isso é o que o Jocko diz ser o terceiro pilar da liderança dos Navy SEALs.

Capítulo 4: Coloque o ego no seu devido lugar

Esse é o capítulo que fecha os 4 primeiros pilares da liderança da maior e mais eficiente força militar do mundo.

Olha que curioso esse jeito de pensar (que é dos militares, não do mundo corporativo): o Jocko é um grande defensor da disciplina, e ele diz que a disciplina, mesmo com os menores detalhes, cria “vigilância e prontidão operacional”.

Ou seja: Faz você estar atento às coisas importantes — e estar atento se traduz em alto desempenho e sucesso.

É por isso, por exemplo, que os SEALs devem ter cortes de cabelo curtos e arrumados, fazer a barba todos os dias e manter os uniformes super bem conservados.

E aí é que entra falar sobre o ego. O ego atrapalha essa vigilância. Com o ego falando muito alto, você não está atento às coisas importantes - você está atento majoritariamente à sua imagem e tudo que pode prejudicá-la.

O ego turva e interrompe praticamente tudo, desde o processo de planejamento até a capacidade de receber bons conselhos e aceitar críticas construtivas.

Você provavelmente se incomodou quando, na última edição, eu escrevi que “não existem times ruins, somente líderes ruins” (eu também me incomodei).

Chances altíssimas desse incômodo ter sido seu ego.

E esse texto não é pra repetir de maneira superficial e rasa que “o ego é seu inimigo”. Esse é um assunto para outra edição - se você achar uma boa - mas todos nós temos um ego, e provavelmente é ele que impulsiona as pessoas mais bem-sucedidas em suas áreas.

Tem o lado bom do negócio. As pessoas querem vencer e ser as melhores, e isso é bom. O problema acontece quando os objetivos pessoais se tornam mais importantes do que a equipe e a missão geral.

Para você se tornar um líder cada vez melhor e dentro de um caminho de crescimento e ascensão profissional, você precisa ser responsável por tudo, mesmo que alguém no seu projeto ou sua equipe tenha feito algo errado.

A postura de liderança é sobre chamar a culpa, porque você está à frente desse projeto ou dessa equipe. Em vez de culpar os outros, você pode começar admitindo que a equipe cometeu um erro e é sua culpa porque você não foi tão claro quanto deveria ter sido.

É contra intuitivo porque nossos egos não gostam de levar a culpa, mas é extremamente necessário.

Como isso se traduz no dia a dia

Você provavelmente já viu conflitos aparecerem entre duas pessoas com opiniões contrárias. Uma não consegue abrir mão do seu ponto de vista e não consegue nem pensar em considerar o ponto de vista da outra pessoa. Isso é o ego falando mais alto.

Você provavelmente já viu uma pessoa evitar assumir um erro e tentar culpar uma circunstância ou até outra pessoa para não precisar lidar com o peso do fracasso.

• E se você já viu isso, você também já viu o conflito interminável que isso gera — sem contar o ranço que se cria por pessoas que fazem isso.

Você também provavelmente já viu pessoas colocando seus objetivos pessoais à frente da empresa. Eu já vi bastante disso, principalmente dentro do mundo de vendas. Inclusive, já contei isso em uma outra edição… É só clicar aqui para ler

Se você ainda não viu essas situações, não é ser pessimista, mas as chances são muito altas de que você ainda verá.

Perguntas inteligentes para impressionar seu líder

Vou começar essa sessão com o mais importante disclaimer: por favor, não saia fazendo essas perguntas do nada. Não é esse o propósito.

Como eu já falei muitas vezes, eu tenho o privilégio no meu trabalho de conversar com alguns dos maiores líderes e empreendedores do Brasil. de pessoas que construíram algumas das maiores startups do Brasil a pessoas que trabalham em algumas das maiores empresas do mundo e, inclusive, pessoas que investiram nelas.

Um assunto que sempre aparece é “a dificuldade de encontrar pessoas muito boas” para trabalhar junto. É uma dor enorme. A sensação é de que falta gente muito comprometida. Esse, inclusive, é o propósito do the jobs: formar a próxima geração de grandes líderes.

Por isso, juntando várias dessas conversas, pensamos em trazer para essa edição um aspecto ainda mais prático com uma lista de perguntas aqui que podem te ajudar a passar cada vez mais uma boa imagem do seu trabalho e postura. Antes das perguntas, alguns avisos:

• Se a sua postura não estiver adequada (entenda isso como boa performance no trabalho de acordo com os indicadores que te avaliam), fazer essas perguntas não vai ajudar e pode, inclusive, ser visto como algo negativo. Ninguém quer trabalhar com uma pessoa que não entrega, não tem boa postura e ainda fica fazendo perguntas se preocupando com coisas além da sua alçada.

• Uma pergunta é um ponto em uma linha do tempo. Um ponto precisa ser seguido de outros pontos para formar uma linha. Ou seja: fazer uma pergunta dessas é uma responsabilidade que você assume, um pequeno peso nas suas costas para agir de acordo com a informação que você receberá da resposta à sua pergunta.

• Essas perguntas são um exemplo real de como é a postura de pessoas de alta performance — releia essa edição do the jobs para aprofundar mais este assunto.

• Existem momentos certos para fazer essas perguntas: no seu próximo 1:1 (um pra um/one to one); em uma reunião estratégica; em um brainstorm de ideias; em um almoço ou um café individual com sua liderança etc. Não são perguntas para simplesmente jogar no WhatsApp.

• Essas perguntas, obviamente, têm infinitas variáveis — as palavras a seguir somente ilustram o conceito. Conecte-as com histórias e outras perguntas que você sentir que encaixam.

Dados esses avisos, vamos seguir. O padrão de uma boa liderança é que ela não vai se impressionar por você simplesmente “abaixar a cabeça e trabalhar duro”, fazendo o que é pedido.

Algumas dessas perguntas vão ser difíceis de serem feitas, às vezes desconfortáveis — e as respostas podem ser lembretes das suas próprias limitações e pontos de melhoria.

Mas são essas conversas profundas que mais podem nos ajudar, porque cruzam a linha da superficialidade nos relacionamentos.

Vamos a elas:

1) “Quais são as 3 principais dificuldades que você enxerga hoje para o nosso time?” é uma pergunta que demonstra pensar além da sua alçada e, mais que isso, uma preocupação com o time, não só com você mesmo. Um colaborador que realmente se preocupa com o sucesso do time não é tão fácil de encontrar.

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